4. Аттестация сотрудников предприятия

Основными целями аттестации на предприятии является оп­ределение соответствия аттестуемых работников предъявляе­мым к ним со стороны руководства требованиям, а также по­иск путей повышения эффективности деятельности предпри­ятия за счет повышения эффективности труда каждого его ра­ботника.

Отношение к аттестации со стороны как персонала, так и менеджеров, проводящих ее, часто бывает неоднозначным и во многом зависит от тех конкретных целей, которые постав­лены при проведении аттестации, и от того профессионально­го уровня, на котором аттестация проведена.

Аттестация может вызывать отрицательную реакцию, если персоналу неясны цели, а тем более если неясны результаты проведенной аттестации.

Руководителям, принимающим решение о проведении ат­тестации на предприятии, надо отчетливо понимать, что она требует немалых затрат, заключающихся в том, что на ее проведение будет затрачен труд ряда сотрудников как низшего, так и высшего управленческого звена. Аттестация — это отвле­чение и аттестуемых и аттестующих от решения тех проблем, которые они должны решать, работая на предприятии и полу­чая за это материальное вознаграждение.

Поэтому проведение аттестации оправданно только в том случае, когда она приносит ощутимую пользу. В чем такая поль­за может состоять, мы обсудим ниже, когда будем рассматри­вать эффект хорошо проведенной аттестации.

Методы проведения аттестации на предприятии могут быть достаточно разнообразными. Выделим три основные группы методов, которые чаще всего используются.

Это прежде всего методы, основанные на оценке личност­ных качеств, результатов деятельности и поведенческих аспек­тов.

Первая группа методов предполагает оценку таких качеств работника, как инициативность, преданность делу и предпри­ятию, наличие творческого подхода к решению стоящих перед ним проблем, интеллект, честность и т. д.

Вторая группа методов основное внимание уделяет четкому пониманию целей, стоящих перед работником, и тому, как эти цели достигаются, как выполняются плановые задания и нор­мы выработки, как действует механизм контроля исполнения заданий, возложенных на работника.

Третья группа методов основана на определении того, что человек должен делать в поведенческом аспекте для достиже­ния поставленных перед ним целей.

Некоторые из качественных характеристик, которым долж­ны удовлетворять работники предприятия, являются трудноус­танавливаемыми. Оценить степень интеллекта работника, инициативность, творческий подход к решению проблем, по­нимание работником стоящих перед ним целей, действенность механизмов контроля исполнения заданий, поведенческие ас­пекты и т. д. не так-то просто. Для этого требуется определен­ный профессионализм.

Должны быть использованы специально разработанные вербально-числовые шкалы, позволяющие производить такую оценку, чтобы снизить элемент субъективизма при аттестации работников.

Таким образом, можно сделать заключение, что проведение аттестации тесно связано с анализом ее результатов, определя­ющим те выводы, которые можно будет сделать вследствие ее проведения.

Следствием проведенной аттестации должно стать улучше­ние результатов деятельности отдельного работника и всего предприятия в целом. Если при проведении аттестации этот эффект достигнут и превышает затраты, которые повлекло проведение аттестации, то только в таком случае она оправ­данна.

При аттестации сохраняется иерархическая структура уп­равления, принятая на предприятии. Работника, как правило, аттестует его непосредственное начальство или комиссия, со­ставленная из его непосредственных начальников и руководи­телей смежных подразделений.

Целесообразной считается практика проведения по резуль­татам аттестации собеседования с работником руководителя, которому подчиняется не только работник, но и его непосред­ственный начальник.

Хорошо, когда аттестация проведена так, что работники предприятия считают справедливыми выводы, сделанные по ее результатам.

Если работник не согласен с результатами аттестации, а опыт проведения аттестаций показывает, что это не такая уж редкость, то он должен иметь право апеллировать к вышесто­ящим руководящим инстанциям на предприятии.

При профессиональном проведении аттестации аттестуемо­го извещают об этом за несколько дней, дают ему возможность представить собственный план и самому дать оценку результа­тов своей деятельности, а процесс аттестации представляет собой скорее обсуждение возможностей для работника более эф­фективно решать стоящие перед ним задачи, чем экзамен, на ко­тором аттестуемый отвечает на задаваемые ему каверзные во­просы.

Следует отметить, что задачей аттестации является установ­ление не рейтинга, определяющего вклад аттестуемого по сравнению с вкладом других работников, а качества исполне­ния планов и заданий, которые поставлены перед работником, и поиск путей его улучшения.

Организация аттестации не должна быть слишком громозд­кой и не должна приводить к неоправданному росту количе­ства бумаг и отчетов, с которыми потом не понятно, что де­лать.

Большую роль при аттестации играет обратная связь — ос­новной элемент любой эффективно действующей системы уп­равления. Обратная связь между подчиненными и руководите­лем позволяет устранить накопившееся между ними недопо­нимание, позволяет осуществить совместный поиск резервов повышения производительности труда отдельного работника, автономного участка предприятия и всего предприятия в це­лом.

Конечно, потребность в обратной связи для работников различных возрастных категорий неодинакова. Молодой спе­циалист, только пришедший на предприятие и осваивающий новое производство, нуждается в более частой обратной связи, чем, скажем, специалист среднего возраста, участие которого в производственном процессе давно отлажено и не нуждается в существенной корректировке.

В более частой обратной связи нуждается также работник, предлагающий новые подходы к разрешению проблем, высту­пающий с инициативными предложениями по совершенство­ванию производства, чем работник, который просто исполня­ет поставленные перед ним задачи, придерживаясь принятых на предприятии технологий.

Проведение аттестации связано как с похвалой в адрес ат­тестуемого работника, так и подчас со справедливой критикой.

Однако установлено, что похвала и критика воспринимают­ся далеко не одинаково и вызывают далеко не одинаковые ре­акцию и последствия.

Похвала, как правило, стимулирует у работника прилив сил и стремление работать с большей отдачей, в то время как кри­тика, причем не всегда справедливая с точки зрения работни­ка, нередко приводит к отрицательному эффекту.

Поэтому специалисты по проведению аттестаций предпо­читают похвалу работнику, когда он ее заслужил, критике, пусть даже, с их точки зрения, справедливой. Лучше покрити­ковать работника в ходе производственного процесса, как го­ворится, в рабочем порядке.

Такая критика будет воспринята работником более адекват­но и вызовет меньше отрицательных последствий, особенно если она носит конструктивный характер.

Большое значение при проведении аттестации имеет собесе­дование. Мы достаточно подробно обсудили технологию собесе­дования с работником при приеме его на работу. Многие из об­сужденных нами выше технологий собеседования могут быть ис­пользованы и при собеседовании с работником при проведении аттестации.

Естественно, должны быть сделаны поправки, учитываю­щие специфический характер аттестации. А они состоят пре­жде всего в том, что должны быть намечены перспективы по­вышения эффективности труда работника, определенные в ре­зультате совместного анализа, проведенного руководителем и подчиненным.

После окончания аттестации должны быть сделаны четкие и понятные всем, и аттестующим и аттестованным, выводы о результатах аттестации с конкретными предложениями по улучшению ситуации, по повышению производительности труда и отдельного работника, и всего предприятия.

Аттестация не должна носить эпизодический характер, ха­рактер непонятно зачем проведенной кампании. Она должна проводиться на предприятии периодически, скажем — раз в год, и служить одним из эффективных рычагов повышения произво­дительности труда.