2. Анализ проблемной ситуации и ее описание

Вначале ЛПР долж­но определиться с «животрепещущими» проблемами текущего мо­мента. Проблемы — это динамические объекты. Они постоянно возникают, существуют и уходят из поля зрения ЛПР в течение времени. Те проблемы, которые вчера были малозаметны, завтра становятся крайне острыми, а опасные проблемы «сегодняшнего дня» через некоторое время могут показаться малозначимыми. Следовательно, как только ЛПР немного освободится после реше­ния какой-то очередной проблемы (по меньшей мере, когда опе­рация по ней настолько развилась, что можно уже ослабить внима­ние и поручить руководство ею своим заместителям и помощникам), необходимо составить список ближайших перспективных проблем. Список составляют произвольно, важно только, чтобы ни одна из явных проблем «сегодняшнего дня» не осталась незамеченной. Обычно задача по составлению списка проблем решается ЛПР лично, а при необходимости — с привлечением экспертов или да­же путем референдума.

После составления списка проблем ЛПР должно принять первое решение — выбрать из списка наиболее важную проблему. Не будем давать строгого определения, что такое «важная проблема», учитывая, что семантически это понятие близко уже введенному нами понятию «наилучший способ», «наилучший элемент». Ясно, что «наиболее важная проблема» — это и есть та проблема, которую ЛПР наиболее предпочтительно решать именно сейчас, от решения которой именно в настоящее время для ЛПР многое зависит. Конечно же, это должна быть не мнимая, не надуманная проблема, и, следовательно, для ее решения у ЛПР имеются необходимая информация и необходимые ресурсы.

Когда проблема для решения выбрана из списка, ЛПР лично (иногда с привлечением экспертов) проводит ее углубленный содержательный анализ. При этом ЛПР старается как можно адекватнее проникнуться представлением о существе тех внут­ренних или внешних неудовлетворенностей, которые, его бес­покоят. В результате анализа принимают решение о существе проблемы.

Письменная форма для описания проблемы должна рассма­триваться как наиболее предпочтительная. Если проблема сформу­лирована письменно, то любой из участников процесса разработки решений сможет обращаться к данной формулировке в любое удобное для него время и столько раз, сколько ему потребуется. Письменная формулировка проблемы предпочтительнее также и в юридическом смысле, поскольку может быть использована как аргумент в споре по существу достигнутых результатов.

3. Критерии принятия управленческих решений и их шкалы

Напомним что слово критерий происходит от греческого kriterion — «мерило для оценки чего-либо». Этим термином в ТПР обозначают значимую (т.е. важную, существенную), понятную ЛПР, хорошо им интерпретируемую и измеримую характеристику результатов операции. Именно с помощью критерия ЛПР судит о предпочтительности исходов операции, предполагаемой эффектив­ности принимаемого решения. Следовательно, отличительной чер­той критерия по сравнению с какими-то другими («некритериаль­ными») характеристиками операции является именно то, что ЛПР не считает возможным выносить суждения о предпочтительности исхода операции, если именно этого или именно того критерия для оценки ему не достает.

Выбор критерия. Областью определения критерия служит множе­ство альтернатив. Выбор критерия — это целая наука и одновремен­но искусство. Однако совершенно точно можно назвать критерии, без которых практически невозможно оценивать предпочтительность альтернатив для экономических операций. Это такие критерии как «Эффективность», «Время», «Затраты», «Потери». Для разных аль­тернатив критерий принимает, как правило, разные значения. Эти значения отражают в сознании ЛПР степень предпочтительности альтернатив. Их мы будем называть оценками критерия или просто оценками. Оценки критерия выражаются в принятых для их измере­ния шкалах.

Заметим, что с философских позиций критерий и оценка кри­терия — это одно из проявлений категорий качества и количества. Качество как совокупность свойств, отделяющих (выделяющих) один объект от другого, неотрывно от объекта. Количество же можно изучать отдельно, не привязываясь к конкретному объекту. В процессе измерения происходит как бы объединение полезных свойств качества и количества. Известно, что измерение — это процесс приписывания объектам таких символов, чтобы можно было, сравнивая символы по их значениям, делать выводы о свой­ствах связей объектов между собой. Для ТПР это означает сле­дующее." Если какая-то альтернатива предпочтительнее другой, то у более предпочтительной альтернативы оценка по выбранному критерию должна принимать более предпочтительное значение. Тогда логично предположить, что, выбрав альтернативу с наилуч­шим значением оценки критерия, ЛПР тем самым выберет «наи­лучшую альтернативу».

Это достаточно сильное, но очень важное для моделирования предпочтений ЛПР предположение. Но что не менее удивительно, так это то, что это предположение часто подтверждается на практике.

Шкалы для измерения значений критериев. Разработаны и ши­роко используются разнообразные по своим свойствам шкалы для измерения значений критериев. Эти шкалы позволяют обес­печить требование высокой информативности при решении зада­чи и одновременно добиться необходимой простоты и экономии средств при измерениях. Например, если цель измерения — разделить объекты на классы по заданному признаку (например, «пригодны» — «непригодны»), то используют так называемые номинальные, или классификационные шкалы. При этом приемлемыми являются любые формы представления оценок, которые позволят разделить объекты разных классов. Так, ЛПР может до­пустить считать все, что «пригодно», — единицей, а все, что «не­пригодно», — нулем. Над значениями оценок в номинальных шкалах можно производить любые взаимно однозначные преоб­разования и при этом смысл высказываний, задаваемых выраже­нием, сохраняется.

Если целью измерения будет упорядочение объектов одного класса в соответствии с интенсивностью проявления у них какого-то одного общего свойства, то наиболее выразительной и эконом­ной будет ранговая шкала. Например, если общим для характери­стики экономической ситуации будет признак «Рост производительности труда», то ЛПР может упорядочить разные способы повышения производительности труда, например, в порядковой шкале со значениями «высокий», «средний», «низкий». Здесь также можно присвоить градациям шкалы числовые значения — ранги. Шкала в таком случае называется ранговой. Например, если перво­му в упорядоченном ряду способу наступления присвоить ранг, равный 1, второму — равный 2 и т.д., то получим так называемую прямую ранговую шкалу. Возможно ранжирование и в обратных ран­говых шкалах, где более предпочтительному объекту присваивается больший, а не меньший ранг. Оценки в ранговых шкалах допуска­ют любые монотонно возрастающие или монотонно убывающие преобразования.

Номинальные и ранговые шкалы относят к классу так назы­ваемых качественных шкал. Однако в практике достаточно часто встречаются случаи, когда просто качественного суждения об упо­рядочении альтернатив недостаточно. Например, ЛПР для приня­тия решения требуется не просто узнать, что одна из альтернатив осуществления повышения производительности труда обеспечива­ет темп выше, чем другая. Ему еще нужно получить представление о том, на сколько или во сколько раз достижимая для альтернатив производительность труда выше (или ниже). В подобных ситуаци­ях для измерения значений критериев применяют наиболее со­вершенный класс шкал — количественные шкалы. Подклассами количественных шкал выступают интервальная шкала, шкала от­ношений и абсолютная — самая совершенная из всех шкал. Абсо­лютная шкала допускает только тождественные преобразования над ее значениями.

Промежуточное положение (в смысле совершенства) между качественными и количественными шкалами занимает числовая балльная шкала. В этой шкале оценки критериев выражаются в виде чисел, баллов, начисляемых по установленным ЛПР прави­лам. Что касается свойств балльных шкал, то чем меньше у градаций (например, три — пять числовых градаций) и чем про­ще правила начисления баллов, тем ближе такие шкалы к каче­ственным, ранговым. И наоборот, чем больше число градаций и чем сложнее правила начисления баллов, тем балльная шкала ближе по своим свойствам и возможностям к количественной, интервальной.

4. Проблемы коммуникации в сложных ситуациях

Иногда сразу проанализировать проблему или сформулиро­вать цель предстоящей операции ЛПР не удается. Чаще всего это обусловлено недостаточной исходной информацией, срочностью решаемой задачи, неполными знаниями или отсутствием опыта у ЛПР. Число вопросов, возникающих при решении сложной про­блемы, более чем превосходит интеллектуальные возможности одного человека. Поэтому в практике разработки решений в сложных ситуациях все чаще в качестве ЛПР выступает коллек­тивный орган (например, совет директоров, совет попечителей и т.п.), а в обосновании решений, как правило, участвуют консуль­танты, эксперты, переводчики. Их работой ЛПР также должно управлять. Однако при этом почти сразу возникает параллельная проблема — проблема коммуникации, проблема общения ЛПР и других участников процесса разработки решений и управления. Эта проблема часто усугубляется особенностями субординации в организациях, требованиями конфиденциальности или режимом секретности, а также другими обстоятельствами. Все указанные обстоятельства вносят дополнительный психологический дис­комфорт.

Большая удача, если ЛПР длительное время работает с одной «командой». Тогда люди неизбежно узнают друг друга лучше, адек­ватнее воспринимают вербальные высказывания, учатся прощать незначительные просчеты и ошибки, растет взаимопонимание. При этом ЛПР должно быть постоянно готовым пребывать в несвойст­венной ему роли «ученика», слушающего «мудрого учителя». ЛПР должно заставить себя не обращать внимания на разницу в должно­сти, звании, возрасте и т.п.

Таким образом, реалии сегодняшнего дня таковы, что невоз­можно эффективно решать сложные проблемы или задачи, если не учиться терпеливо, с желанием и по возможности беспристра­стно воспринимать информацию от специалистов, советы и ре­комендации помощников и экспертов. Важно хорошо усвоить, что особенно трудно это делать, если информация или рекомен­дации не очень нравятся ЛПР, или не совпадают с тем, что оно желало бы услышать.

Возникает известная психологическая проблема, получившая в литературе название «Они и Мы». Вначале «Они» неизбежно воспринимаются ЛПР как чужаки. ЛПР, его команда и 1» никак не могут найти общий язык. Они как бы говорят на разных, несовпадающих, иностранных языках. А ведь должно быть единое понимание проблемной ситуации, должен быть вы­держан еще один принцип системного подхода — принцип одно­значной семантики.

Поэтому при исследованиях выяснилось, что хорошей, адекват­ной моделью совместной работы, например, ЛПР и экспертов явля­ется модель изучения иностранного языка. Математическую модель процесса взаимного общения достаточно просто построить, если допустить, что ничто не изменяется скачком. В действительности это довольно сильное допущение. На самом деле понимание обыч­но как раз и проявляется внезапно, как некое озарение.

В качестве гипотез об основных тенденциях и условиях процес­са изучения иностранного языка были сформулированы следующие предположения:

уровень непонимания меняется в процессе обучения лога­рифмически с ростом частоты и продолжительности обраще­ния к языку, практики разговорной речи; существует «граница положительной мотивации» при обуче­нии новому языку; скорость изменения интенсивности обучения (частоты и про­должительности обращения к языку, практики разговорной речи) зависит от «близости» параметров процесса обучения к «границе положительной мотивации».

Смысл понятия «граница положительной мотивации» заключа­ется в том, что при определенном уровне непонимания обучаемый стремится сокращать продолжительность занятий языком. Если же уровень непонимания ниже некоторого критического порога для данного значения продолжительности занятий («порога отрица­тельной мотивации»), то занятия приносят удовлетворение, они приятны (наблюдается положительная мотивация), их хочется про­должать, и обучаемый будет стремиться увеличивать продолжитель­ность занятий. Если же уровень непонимания выше критического порога, то занятия неприятны, раздражают (отрицательная мотива­ция), и обучаемый будет стремиться сокращать их продолжительность или даже вообще откажется от изучения языка. Процесс це­ленаправленного общения людей в интересах получения и обмена информацией, достижения соглашения, принятия совместного ре­шения по важной проблеме будем далее именовать деловой беседой.

Умению преодолеть подобные трудности общения учит практика ведения деловых бесед. Обычно считают, что участники деловой беседы одинаково заинтересованы в ее результатах и поэтому готовы активно сотрудничать друг с другом для достижения общей цели. Это значит, что рациональное должно преобладать над эмоциональным («не примешивать чувства и эмоции к делу»). Нужно понять, что си­туация «Они и Мы» должна уступать место ситуации «Мы против проблемы». Стороны просто обязаны исключить взаимные обиды и предвзятости. При планировании особо ответственных деловых бесед стоит прибегнуть к помощи и совету специалистов по этому вопросу, пригласить для консультации психоаналитика, имиджмейкера, ди­зайнера. Они помогут ЛПР подготовить и отрепетировать специаль­ные действия, направленные на блокирование скрытого сопротивле­ния или открытой деструктивной позиции собеседника.