6. Делегирование полномочий

Руководитель может работать только с достаточно ограниченным числом непосредственно под­чиненных ему работников. А поскольку он не имеет возможности лично заниматься всеми возникающими проблемами и в то же время все проблемы должны решаться (отказ от решения проб­лемы тоже один из способов ее решения), то решение проблемы должно быть поручено кому-либо из работников, естественно, лишь тому, кто обладает необходимой квалификацией и опы­том.

Поручения решить ту или иную проблему могут даваться при условии делегирования работнику полномочий, необходи­мых для ее решения.

Это означает, что руководитель передает работнику право распоряжаться ресурсами, необходимыми для решения проб­лемы. Напомним, что под ресурсами мы понимаем и кадры, и финансы, и материальные ресурсы, и информацию, и необхо­димые связи с деловыми партнерами, т. е. все, что может по­требоваться для решения проблемы. Работник может распоря­жаться переданными ему ресурсами только для решения по­ставленных перед ним задач.

Делегирование полномочий означает, что руководитель, пе­редавая работнику решение проблемы, передает ему право принятия решений, связанных с поставленной перед работни­ком задачей, оставляя за собой лишь право контроля и при не­обходимости внесения коррективов в решения подчиненного ему работника.

В этом случае происходит как бы отчуждение от руководи­теля и передача работнику основной составляющей процесса управления — права принимать решения.

В то же время ответственность за решение любой пробле­мы, возникающей на фирме, несет руководитель. Интересна надпись на рабочем столе Г. Трумэна — одного из президен­тов США: "Больше ответственность сваливать не на кого".

Поэтому еще одним важным условием делегирования пол­номочий работнику является доверие, которым он должен пользоваться у руководителя.

Передача полномочий может быть осуществлена при условии, что решение такого рода задач входит в функциональные обязан­ности работника. В противном случае должно иметься согласие работника принять на себя ответственность за выполнение вновь поставленной задачи. Иными словами, работник должен изъявить согласие принять делегируемые ему полномочия.

Таким образом, руководитель делегирует работнику полно­мочия при следующих условиях:

решение проблемы необходимо, но она не входит в круг проблем, решаемых непосредственно руководителем;

работник обладает необходимыми квалификацией и опы­том;

работник пользуется необходимым уровнем доверия руко­водителя;

работнику передается право управления ресурсами, необхо­димыми для решения проблемы;

работник согласен принять делегируемые ему полномочия.

Мы хотим также подчеркнуть важное правило, которое должно соблюдаться при делегировании полномочий.

Делегируемые полномочия, как и задачи, которые ставятся перед работником, должны быть четко определены и однозначно понимаемы.

Нарушение этого правила приводит к снижению качества решения проблемы, а в некоторых случаях — к невозможности ее успешного решения и создает дополнительные трудно­сти во взаимоотношениях "руководитель — подчиненный".

Делегирование полномочий — основа организации любой фирмы, предприятия, банка, финансово-промышленной груп­пы и т. д. Управление осуществляется с помощью делегирова­ния задач и полномочий, необходимых для их решения, по­скольку суть управления — добиться, чтобы другие эффектив­но выполняли необходимую работу.

В основу делегирования полномочий заложены специали­зация и разделение труда. Делегируемые полномочия подраз­деляются на линейные и аппаратные (штабные).

Линейные полномочия, согласно работе, — это полно­мочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчи­ненному. Обладая линейными полномочиями, работник мо­жет в оговоренных рамках без согласования с непосредствен­ным начальством принимать решения относительно передан­ных в его распоряжение ресурсов.

Аппаратные, пли штабные, полномочия носят преимущест­венно консультативный характер. Работники, которым делеги­рованы аппаратные полномочия, — это чаще всего специали­сты, разрабатывающие рекомендации для линейного руково­дителя, которому они непосредственно подчинены.

Право же принимать решения относительно имеющихся для выполнения задачи ресурсов принадлежит линейному ру­ководителю.

Иногда к числу аппаратных относят полномочия по обслу­живанию решения поставленных задач. Здесь имеются в виду прежде всего работа с кадрами, финансирование, планирова­ние, маркетинговые исследования и т. д.

К числу аппаратных полномочий относят и полномочия, которыми наделяются работники личного аппарата руководи­теля.

В ряде случаев работники, которым предоставлены аппа­ратные полномочия, обладают правом обязательного согласо­вания принимаемых линейным руководителем решений в об­ласти их полномочий.

Важной разновидностью аппаратных полномочий являются функциональные полномочия. Работники, обладающие ими, могут запретить действия линейного руководителя в области своей компетенции. Функциональными полномочиями обла­дают, например, бухгалтерия, службы контроля качества, пла­новые службы и т. д.

В некоторых случаях аппаратным службам при решении особо важных задач могут предоставляться параллельные пол­номочия, т. е. право отклонять принятые линейным руководи­телем решения. Скажем, таким правом в ряде стран обладает парламент, который может отклонить решения правительства.

Делегирование полномочий, обладает рядом преимуществ. В частности, оно позволяет:

руководителю освободиться от выполнения задач, не требу­ющих его непосредственного внимания, в частности от ре­шения стереотипных, рутинных задач, и находить время для решения более важных задач, в большей степени тре­бующих творческого подхода;

работникам повысить квалификацию и приобрести опыт решения нового, но соответствующего его профессиональ­ной подготовке круга задач при делегировании ему допол­нительных полномочий;

работникам почувствовать себя в большей степени прича­стными к решению проблем предприятия, хозяевами по­ложения, обладающими правом принятия самостоятель­ного решения.

Последний фактор может служить дополнительной мотива­цией работников на предприятии.

Не все руководители в достаточной степени осознают те возможности, которые им предоставляет право делегирования полномочий подчиненным ему работникам, и не все умеют эффективно им воспользоваться.

К числу причин, по которым руко­водители избегают пользоваться правом делегирования полно­мочий, относятся прежде всего:

• заблуждение, что "я это сделаю лучше", хотя дело может быть не столь важным, а на более важное просто не оста­нется времени, да и квалификация работника именно в этом деле может оказаться более высокой, чем у руково­дителя:

• отсутствие способности руководить, ведь излишняя трата времени на "текучку" может не оставить времени для ре­шения стратегических вопросов;

• отсутствие доверия к подчиненным, что отрицательно ска­зывается на их отношении к работе, развивает чувство не­уверенности в своих действиях;

• боязнь риска, а руководитель, не умеющий оправданно рис­ковать, как правило, редко добивается успеха;

• отсутствие выборочного контроля, что не позволяет свое­временно выявить опасность отрицательного развития си­туации.