8. Единство подчинения

Принцип единства подчинения является одним из основных принципов, обеспечивающих эффективное функционирование ор­ганизации.

Его справедливость подтверждает многовековой опыт прак­тической управленческой деятельности. Еще древние евреи (1491 г. до н. э.), осознавшие важность того, чтобы отношения в цепочке управления между руководителем и подчиненным ему работником были простыми и ясными, ввели принцип единоначалия. Да и в Библии утверждается, что человек дол­жен иметь одного хозяина.

В соответствии с принципом единоначалия каждый работ­ник в организации получает задания только от одного началь­ника и несет ответственность непосредственно перед ним. Полномочия работнику могут делегироваться только одним руководителем.

Чем более четко определена система подчинения в организа­ции, чем более определенными являются отношения "власть — подчинение ", тем меньше конфликтных ситуаций возникает в организации, тем выше в ней внутренняя дисциплина.

В то же время более размытые отношения "власть — под­чинение" вносят путаницу во взаимоотношения работников внутри организации, вызывая дополнительные конфликты и снижая дисциплину труда, и отрицательно сказываются на ре­зультатах производственной деятельности.

Когда мы говорим о степени внедрения в организации принципа единоначалия, мы не должны путать ее с существу­ющей в организации степенью самостоятельности принимае­мых работниками решений.

Последняя в значительной степени зависит от внутриорганизационной культуры, от сложившихся в организации тради­ций, от характера ее деятельности.

Самостоятельность принимаемых работником решений оп­ределяется в значительной степени должностными инструкци­ями и делегированными ему его непосредственным начальни­ком полномочиями.

Если действия работника жестко регламентированы, то его ответственность за самостоятельно предпринятые шаги мини­мальна, поскольку он практически не имеет полномочий на их осуществление.

Однако в соответствии с современной теорией мотивации большинство работников стремится к расширению своих пол­номочий, к большей самостоятельности решений и действий.

Чувство причастности к делам, имеющим для организации большое значение, чувство значимости для организации своих действий являются существенным фактором, способствующим повышению производительности труда работников, более от­ветственному отношению к результатам своего труда.

Поэтому при организации производственной деятельности необходимо выбрать наиболее целесообразное сочетание принципа единоначалия и самостоятельности работника при принятии им решений в соответствии с делегированными ему полномочиями.

9. Централизация и децентрализация

К числу основных принципов управления персоналом относит­ся также выбор в организации рационального сочетания центра­лизации и децентрализации управления.

Степень централизации (децентрализации) определяет, в какой степени в руках руководителя сконцентрировано право принятия управленческих решений.

Если степень централизации в организации высока, то уп­равление осуществляется по следующей схеме. Руководите­ли высшего управленческого звена организации принимают решения, передают соответствующие принятым решениям ко­манды и осуществляют контроль за их реализацией. Руководи­тели среднего управленческого звена согласовывают их и пе­редают непосредственным исполнителям. Работники исполня­ют переданные им команды.

Высокая степень централизации позволяет в полной мере реализовать принцип единоначалия. Она оправданна в тех ор­ганизациях, в которых одним из основных факторов достиже­ния успеха является высокий уровень дисциплины, а ситуации принятия решения в значительной степени стандартны.

Однако, как показывает опыт, функционирование органи­заций при наличии высокой степени централизации в услови­ях рыночной экономики, когда требуется гибкость и оператив­ность принятия решений, связанных с непосредственной реа­лизацией продукции, обслуживанием клиентов, своевремен­ным принятием тактических решений, часто оказывается не­эффективным.

Более жизнеспособными, более конкурентоспособными в таких условиях оказываются организации с более высокой сте­пенью децентрализации. Работникам, непосредственно заня­тым реализацией продукции или оказанием услуг, делегируют­ся полномочия, позволяющие самостоятельно принимать не­обходимые управленческие решения.

Организационные структуры с большей степенью децентра­лизации оказываются более гибкими. Поэтому в современных организационных структурах часто предпочтение отдается формам с высокой степенью децентрализации.

Другим важным преимуществом организации с более высо­кой степенью децентрализации является, как правило, более высокая скорость принятия решений, более высокая скорость реакции на то или иное изменение внешней среды или изме­нение, происшедшее внутри организации, при производстве или реализации продукции или при оказании услуг.

Это объясняется тем, что в организациях с высокой степе­нью централизации цепочки прохождения команд, как прави­ло, более длинные, а уровень иерархической подчиненности более глубокий.

Повышению степени децентрализации организации в зна­чительной степени способствуют возросшая сложность функ­ционирования современной организации в нестабильной ры­ночной среде, выросший уровень интеллектоемкости труда на различных участках деятельности и более высокий уровень специализации управленческого труда.

Использование современных технологий управления, в том числе компьютерной техники, способствует повышению ско­рости, с которой организация способна отреагировать на внешние или внутренние изменения ситуации.

В децентрализованных организациях большее значение приобретают выработка и принятие коллективных решений. Ведь нередко решение того или иного вопроса или проблемы требует учета компетентного мнения специалистов различных профессиональных областей.. При решении важных проблем комплексного характера возможность принятия коллективно­го решения может стать эффективным инструментом приня­тия взвешенных и обоснованных управленческих решений.

В работе отмечается, что для организаций с более высо­кой степенью децентрализации помимо обсужденного выше характерно следующее:

решения, принимаемые на более низких иерархических уровнях, являются более важными;

реализация организационных функций в большей степени зависит от решений, принимаемых на более низких иерар­хических уровнях;

объем и трудоемкость централизованного контроля за ис­полнением принятых управленческих решений ниже.

Последнее может способствовать более высокому качеству контроля, поскольку контроль может осуществляться лишь за исполнением действительно важных решений.

Кроме того, большая степень децентрализации организа­ции способствует:

более активному развитию управленческих навыков у руко­водителей.

усилению соревновательности и внутренней конкуренции, способствующих росту производительности труда, дости­жению более высоких результатов;

получению большей самостоятельности руководителями, начиная со среднего управленческого звена, при решении возникающих проблем, что влечет к осознанию и оценке их собственного вклада в получение результата и является существенной дополнительной мотивацией их труда.

Снижение степени централизации приводит к переходу от пирамидальной системы управления персоналом с большим числом иерархических уровней к плоской системе со сравни­тельно небольшим числом уровней иерархии.

Однако при осуществлении принципа децентрализации не следует забывать, что: передача полномочий осуществляется с целью достижения ожидаемого результата; каждый руководитель и подчиненный должны знать объем делегированных полномочий, кем и кому полномочия де­легированы, кто и перед кем несет ответственность; каждый руководитель и исполнитель принимают решения в меру предоставленных им полномочий. Если решение во­проса требует уровня компетенции более значительного, чем имеющийся у работника, его решение должно быть передано руководителю, обладающему соответствующим уровнем компетенции; при делегировании полномочий делегируется право приня­тия решений и распоряжения необходимыми ресурсами, а также ответственность перед тем, кем полномочия делеги­рованы. Ответственность же делегирующего полномочия сохраняется.

При высокой степени децентрализации нельзя забывать, что за руководством организации остаются функции стратеги­ческого управления, функции выработки, принятия наиболее важных решений и контроля за их реализацией.

Как и при принятии любого управленческого решения, ре­шение, связанное с определением оптимального уровня де­централизации, должно проверяться практикой и эффектив­ностью функционирования организации. Ведь главное — это добиться достижения поставленных стратегических целей.

Поэтому наиболее рациональной является та степень цент­рализации или децентрализации, при которой организации удается добиться наилучших результатов.