1.3.2. Понятия персонального и кадрового потенциалов

Понятие персонального потенциала связано с конкретными личностями. Оно включает наличие, уровень проявления и значимость деловых качеств сотрудника. Речь идет о потенциалах отдельных сотрудников. По каждой конкретной должности потенциал сотрудника фиксируется в профессионально-квалификационных требованиях или профессиограммах, которые включают систему требуемых качеств и уровень их проявления, необходимый для выполнения соответствующих функций.

Понятие кадрового потенциала связано с подразделениями и организацией в целом. Категория «кадровый потенциал» не идентична категории «кадры», так как под кадрами понимается совокупность работников разных профессий и специальностей, уровень их подготовки и образования. В это понятие включаются не только собственно кадры, но и определенный уровень совместных возможностей данного количества сотрудников для достижения заданных целей. Кадровый потенциал организации, конечно, зависит от сотрудников кадров этой организации, но не является их суммой. Он обладает свойством целостности, принципиально отличным от свойств, присущих потенциалу каждого работника в отдельности.

Кадровый потенциал синтезирует то, что в литературе советского периода называли человеческим фактором, а в западной — персоналом организации, ее структурой управления.

Категория «кадровый потенциал» предполагает рассмотрение сотрудников как активных рабочих сил организации в отличие от термина «людские (трудовые) ресурсы», приравнивающего кадры к другим видам ресурсов. Этим подчеркивается, что главное в организации — не потенциалы отдельных работников, а ее единый кадровый потенциал, как, например, главное в системе не сами ^элементы, а взаимодействие между ними. Поэтому важно рассматривать кадровый потенциал во взаимосвязи со структурой, целями, задачами данной организации.

Необходимой предпосылкой успешной кадровой политики на любом ее уровне является анализ взаимосвязей между функциональным разделением труда и его кооперацией на всех стадиях производства и управления, что находит отражение в рациональной организации труда и построении соответствующих организационных структур. Работа с персоналом в отрыве от штатных расписаний не является кадровой политикой. Таким образом, управление персоналом является более широким понятием, чем кадровая политика.

В кадровой политике как следствие функционального разделения труда наряду с понятием «кадровый потенциал» существует понятие «кадровый потенциал управления организацией», в которое включаются состав и квалификация только управленческих кадров, а также структура и стиль работы аппарата управления. Такая политика неотделима от принципов, целей и стратегий управления персоналом.

1.3.3. Кадровый потенциал слуЖбы управления персоналом

Формирование кадрового потенциала заслуживает особого внимания организаций. Вспомогательный, часто чисто обслуживающий характер деятельности отделов кадров не соответствует условиям выживания организаций. В условиях конкуренции кадровые службы призваны быть активными помощниками руководителей высшего звена управления, инициаторами повышения деловой активности подразделений, выявления резервов эффективности их хозяйственной деятельности путем использования техники групповой работы, социологических исследований и внедрения их результатов. Современные службы управления персоналом от чисто кадровых вопросов, нормативно-методического, делопроизводственного и правового обеспечения управления персоналом переходят к самому управлению персоналом. Это осуществляется благодаря управлению профессиональным продвижением; формированию реального кадрового резерва и действенной работе с ним (совместно с линейными руководителями); планированию и анализу показателей по труду, расходов на персонал (совместно с отделом организации труда и зарплаты); изучению рынков трудовых ресурсов, а также внутренних источников развития кадрового потенциала; обеспечению социально-психологических условий взаимодействия подразделений, взаимоотношений в коллективе, предотвращения конфликтов, удовлетворения трудом и его оплатой.

Структура важнейших участков работы отдела кадров включает делопроизводство, развитие персонала, планирование и маркетинг персонала, решение социальных проблем, консультации, решение текущих проблем.

Кадровые службы вынуждены непрерывно совершенствовать систему работы с персоналом, искать рациональные формы взаимоотношений с руководителями подразделений, профсоюзами и общественными организациями. Стили работы сотрудников этих служб постоянно совершенствуются.

Предпринимательское управление персоналом на уровне отдела кадров, а также руководителей подразделениями (децентрализованный менеджмент персонала) ориентируется на установление стратегически важных функций планирования персонала, его подбор, маркетинг и развитие. Однако большинство предприятий все еще находятся в бюрократической фазе развития управления персоналом. Это в большой мере касается и предприятий Республики Беларусь.

По оценкам специалистов, процент работников кадровых служб от общего числа работающих в организации для различных стран распределяется следующим образом:

Страна Сотрудники кадровых служб

организаций, %

Беларусь 0,4—0,6

СССР (1980-е гг.) 0,3-0,8

США 1,0-1,1

Германия 0,65—0,80

Франция 0,75

Япония 2,7

Относительный рост численности сотрудников кадровых служб зарубежных предприятий наблюдается с конца 1980-х гг. и наиболее характерен для крупных транснациональных корпораций, где число работников служб управления персоналом нередко значительно превышает 100 человек, включая занятых организацией технической подготовки и повышением квалификации персонала. В развитии и эффективном использовании кадрового потенциала служб управления персоналом выделяются два направления:

♦ развитие информационных технологий и автоматизация работы на основе современной компьютерной техники;

♦ развитие инфраструктуры управления персоналом на основе его децентрализации через взаимодействие с руководителями подразделений, а также благодаря использованию внешних организаций и консультантов по подготовке и повышению квалификации специалистов кадровых служб, оценке персонала управления, социологическим исследованиям, характеристикам трудовых коллективов и стилю лидерства.

Приглашение внешних консультантов для подготовки проектов решений по кадровому регулированию является устоявшейся практикой и положительным опытом работы многих зарубежных фирм. Однако основное внимание здесь уделяется комплектации служб управления персоналом профессионалами. Европейская ассоциация директоров отделов кадров предложила модель руководителя кадровой службы, которая включает следующие качества: пунктуальность и методичность; динамичность и настойчивость; общительность и умение убеждать; справедливость и строгость; доступность и широкая образованность; умение слушать и внушать доверие; способность к размышлению, интуиция, гуманность. Кроме того, руководитель должен быть дипломатом, психологом, советчиком.

В Беларуси специалистов для служб управления персоналом целенаправленно не готовит ни один вуз. Формируется кадровый потенциал отделов кадров из числа сотрудников с педагогическим или юридическим образованием. Управление персоналом уже сейчас оказалось той функцией менеджмента, которая в будущем будет определять успех организации в целом. Управление организацией исходит от людей и направлено на их деятельность. Целостность организации зависит от каждого из сотрудников. В противном случае последний является лишь элементом подразделения либо резервом его развития. Чтобы задействовать такие резервы, необходима активизация работы по управлению персоналом в области кадрового регулирования, управления ресурсами личности отдельного сотрудника. Однако менеджмент персонала многих организаций, прежде всего государственной формы собственности, заменяется волевыми решениями первых лиц этих организаций. Такие решения чаще всего являются следствием низкого уровня профессиональной подготовки кадровиков, отсутствием у них соответствующей предприимчивости и активности. Работнику отдела кадров чаще всего свойственны такие черты, как дисциплина, трудолюбие, ответственность строго в пределах своей компетенции, исполнительский стиль работы, в соответствии с которыми и принимаются решения по управлению персоналом. Это часто приводит к нежеланию заниматься нововведениями и рационализаторской деятельностью.