4. Развитие персонала

уровне... люди должны получать от труда удовольствие. У них должно быть такое чувство, что понедельник — это самый лучший день недели».

Боб Итон, председатель совета директоров и исполнительный содиректор «Даймлер-Крайслер корпорейшн» — это третий крупнейший в мире производитель автомобилей, уступающий по доходам компаниям «Дженерал моторе» и «Форд». Корпорация создана в 1998 г. в результате слияния «Крайслер» и «Даймлер-Бенц», производителя «Мерседесов»: «Мы определили ключевые факторы успеха, а также установили, какие убеждения и ценности хотим иметь как компания». Цель состояла в том, чтобы создать компанию на основании концепции постоянного совершенствования.

Б. Итон утверждает, что «лидер — это тот человек, который может привести группу людей туда, куда, на их взгляд, они сами не могут придти». «Я считаю, — делится своим опытом Б. Итон, — что работа директора сильно изменилась. Прежде всего существует огромная разница между менеджментом (управлением) и лидерством (руководством)¹, думаю, двадцать лет назад большинство людей, возглавивших компании, управляли ими. Сейчас, я полагаю высшее руководство крупных корпораций не тратит много времени — или не должно тратить — на менеджмент. Оно должно акцентировать внимание прежде всего на лидерстве. Мир стал настолько конкурентнее и меняется гораздо быстрее, поэтому у исполнительных директоров остается мало времени на то, чтобы регулировать, координировать, контролировать и отслеживать результаты. Их дело — идеи, убеждения и ценности, они должны вдохновлять людей и помогать им добиваться больших успехов в работе». Он также называет пять проблем, которые должны быть в центре внимания лидера: продукция, затраты, качество, удовлетворение потребностей покупателей и, конечно, персонал.

Лу Homo, председатель совета директоров «Мобил корпорейшн» — четвертой в мире после «Шелл», «Эксон» и «Бритиш петролеум» нефтяной компании: «Я ненавижу слово "видение", от него отдает формалистикой: "А теперь мы займемся поисками "видения""»... «Главное, когда вы стоите во главе компании, — выяснить, что у вас хорошо получается... что не удается, и избавиться от этого. Вы должны научиться слушать своих потребителей и быстро реагировать на их желания, делать особое ударение на позитивных моментах, потому что совершенных людей не бывает». «Я пытаюсь объяснить ребятам такую вещь: "Если вы рискнете ста долларами ради того, чтобы выиграть пятьсот, и проигра-

¹ Leader имеет в английском языке два значения — «лидер» и «руководитель».

² Опрос лучших лидеров бизнеса США проводился в 1998 г.

4.2. Индивидуальное разбитие персонала

285

ете, я хочу, чтобы ваш руководитель подсказал, как найти еще такую возможность. Потому что это тот риск, в котором мы заинтересованы. Но если вы поставили на кон сто долларов ради получения ста пяти или ста одного доллара, я уволю вас. Меня не волнует, что вы выиграли, потому что это глупый риск"». Лу Ното учит «не смотреть постоянно на собственный пуп. Надо обращать внимание на конкурентов и, что более важно, на потребителей».

Итак, примеры, поясняющие разнообразие проявления видения, обогащают нас новыми представлениями об этом, безусловно, приоритетном, по мнению успешных практиков, для современного лидера качестве. Видение едино в своем разнообразии, например, как сегодня един Европейский союз весьма различных стран.

Что же касается других приоритетных качеств из каталога У. Бенниса, то на этот счет могут появиться обоснованные сомнения и даже возражения у тех, кто пробует доказать наличие обязательных качеств лидера. Однако вначале приведем те примеры или уроки лидерства, которые подтверждают еще одно основное качество лидера по У. Беннису.

Страсть. Джон Шнаттер, основатель компании по производству пиццы, за 14 лет увеличил количество магазинов с одного до 1600. Причем ключ к успеху состоял в его страсти к своей идее. Как метко заметил Дж. Максвелл, «соус для пиццы у него в крови»¹. Он выделил то, что может дать лидеру страсть, и привел следующие четыре вида страсти (энтузиазм, усердие, целеустремленность, горение, активное желание) в лидерстве.

1. Страсть — это первый шаг к достижениям. Сила желания определяет судьбу. Если вспомнить великих лидеров, то поражает владевшая ими страсть — страсть, с которой, например, Билл Гейтс относится к новейшим технологиям. Всякому, чья жизнь выходит за рамки обычного, присуще некое большое желание. И это применительно к любой области: слабое желание дает слабые результаты, как маленькое пламя порождает мало тепла. Чем сильнее снедающее вас пламя, тем больше ваше желание и выше потенциал.

2. Страсть наращивает, вашу силу воли. Рассказывают, что однажды к древнегреческому философу Сократу явился некий бесстрастный молодой человек и небрежно заявил: «О великий Сократ, я пришел к тебе за знаниями». Философ привел этого молодого человека к морю, зашел с ним на довольно глубокое место и затем окунул его в воду примерно на 30 секунд. Позволив затем юноше высунуть голову и набрать воздуха, Сократ попросил его повторить, чего же он хочет. «Знаний, о великий», — пробормотал

¹ Максвелл Дж. Обязательные качества лидера // Современное управление. 2003. № 4. С. 63-96.

286

4. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

тот. Сократ снова погрузил страждущего под воду, только теперь продержал его там немного дольше. Так продолжалось несколько раз: Сократ удерживал юношу под водой все больше времени и задавал один и тот же вопрос.

Когда философ в очередной раз спросил: «Чего же ты хочешь?» — задыхающийся молодой человек, наконец, утратил прежнюю бесстрастность и выкрикнул: «Воздуха! Я хочу воздуха!» «Хорошо, — ответил Сократ. — Вот теперь, если ты жаждешь знаний столь же сильно, насколько жаждешь воздуха, ты непременно получишь их». Для страсти нет никакого заменителя. Она образует собой топливо для воли и желания. Единственный путь обрести именно такое, по-настоящему горячее желание состоит в том, чтобы выработать в себе страсть.

3. Страсть изменит вас. Если вы следуете по пути, который диктует вам страсть, а не какие-то иные чувства и соображения, то наверняка станете более преданным делу и более продуктивным человеком. А это приведет к росту вашей способности влиять на других. В конечном итоге на окружающих будет воздействовать сила вашей страсти в большей степени, нежели сила вашей индивидуальности.

4. Страсть делает невозможное возможным. Люди устроены таким образом, что всякий раз, когда что-нибудь воспламеняет их душу,' слово «невозможно» для них исчезает. Огонь в сердце возвышает буквально все в вашей жизни. Именно поэтому страстные лидеры эффективны. Лидер, наделенный большой страстью и даже весьма невеликим умением, всегда превзойдет лидера, который многое умеет, но начисто лишен страсти.

Дж. Максвелл, конкретизируя актуальность страсти, утверждает, что разного рода эксперты тратят кучу времени, анализируя, что же позволяет людям преуспеть в жизни. Часто объектом их внимания становятся оценки в дипломе о высшем образовании и престижность выдававшего его колледжа или университета, коэффициент интеллекта, уровень образования и другие факторы. Но важнее всего оказывается страсть. Дэвид Сарнофф¹ утверждает, что никто не может добиться успеха, если не любит свою работу.

Если присмотреться к жизнеописаниям многих эффективных лидеров, то можно обнаружить, что часто эти люди не вписываются в рамки стереотипов. Например, более 50 % всех генеральных директоров и президентов 500 крупнейших американских компаний, список которых ежегодно публикует журнал Fortune, имели в колледже средний балл около 3. Почти 75 % всех американских

Сарнофф Дэвид (1891 — 1971) — американский менеджер родом из Беларуси, первопроходец в сфере радио и телевидения.

4.2. Индивидуальное разбитие персонала

287

президентов по уровню успеваемости находились в нижней половине классного списка учеников. А более 5 % из числа всех миллионеров-предпринимателей вообще не заканчивали колледж. Такие выводы сделал Дж. Максвелл.

Успешные лидеры подтверждают, что страсть нельзя сбрасывать со счетов при стремлении к лидерству. Это также приоритетное качество лидера.

Томас Эдисон впервые изучил свойства электричества. По существу своими экспериментами он его открыл, страстно проводя целые серии экспериментов. Его считают гениальным. Сам он объяснял свои результаты упорством: «Гений — это 99 % нота и 1 % вдохновения».

У. Беннис так поясняет роль упорства в лидерстве. Ничто в мире не заменит упорства. Это не может быть талант: нет ничего в мире более распространенного, чем неудачники с большим талантом. Это не может быть гениальность: непризнанный гений — почти притча во языцах. Это не может быть образованность: мир полон образованных никчемных людей. Лишь упорство и решительность всемогущи.

Личные качества формируют лидера. Они обеспечивают его потенциал. Видение перспективы, страсть и упорство позволяют реализовать этот потенциал.

А как быть молодому специалисту в начале деловой карьеры? В чем суть основных качеств потенциального лидера, которые предопределяют успех в будущем?

Успех — это ясная цель, решительные действия, уверенность в себе и готовность терпеть неудачи, решая проблемы. Что же помогает лидеру решать проблемы? Какие качества необходимо формировать? Необходимо знать, что хорошо решать хозяйственные проблемы помогают следующие качества молодого специалиста как потенциального лидера.

Во-первых, видение проблемы. Лидеры ожидают приближение проблемы, как хороший синоптик приближения плохой погоды. Лидеры любят проблемы и не боятся ошибок. Они планируют, исходя из положительной установки, и с готовностью преодолевают барьеры на пути к желаемым результатам.

Во-вторых, управление ситуацией, любые попытки исправить ее, изменить в свою пользу, но каждый раз относиться к ситуации без самообмана.

В третьих, выявление, структуризация и ранжирование проблем, не следует решать все и сразу, последовательный подход выгодно отличает успешного лидера. Но не следует отступать от главной цели, даже в состоянии кризиса. Эффективные лидеры, находясь на спаде, используют принцип продвижения в бизнесе «от верши-

288_____________________________________________4. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

ны к вершине»! В смутные времена они избегают главных, стратегических решений, как, например, не принимает решения о,своей дальнейшей спортивной карьере опытный спортсмен, находясь на тренировочных сборах.

Что же делать еще со студенческой скамьи? Опытные консультанты учат: надо самому разумно искать трудности и обсуждать их разрешение с теми, кого вы считаете лидерами. Их ход мышления можно с пользой анализировать. Иначе говоря, надо общаться с теми, кто умеет решать проблемы, кто успешен или удачлив. Такое общение является важнейшим импульсом развития собственной поведенческой компетентности, а заодно и творческого мышления. И то, и другое мешает вашим потенциальным конкурентам препятствовать движению к намеченной цели, но надо хотя бы знать их. Трудно надеяться на формирование лидерских качеств в лекционных залах и студенческих аудиториях. Они хороши для формирования багажа знаний и их упаковки. Только практика бизнеса и во многих случаях студенческая наука дают возможности активно учиться лидерству. Один мой студент дневной формы обучения на тренировке по ручному мячу получил травму своей ударной руки. Но это ему не помешало остаться в большом спорте. Благодаря своему общению с тренером и другим возможностям, он стал судьей международной категории и не оставил учебу. Свой лидерский потенциал он укреплял на основе умения общаться с людьми и ненавязчивой настойчивости.

Если хорошие навыки общения и коммуникабельность требуются от рядовых сотрудников, то насколько важны указанные черты для лидеров современного бизнеса? И как же формируется поведенческая компетентность лидера? Уроки лидерства дают на этот вопрос три единых по своему значению ответа.

1. Следует развивать голову лидера — через понимание людей. Первое поведенческое качество лидера — способность понимать, что чувствуют и думают его последователи. Всем независимо от того, являются они ведущими или ведомыми, присуще много общего:

♦ им нравится чувствовать себя уникальными, поэтому искренне делайте им комплименты;

♦ они хотят иметь лучшее завтра, поэтому давайте им надежду;

♦ они очень хотят, чтобы их направляли, поэтому пролагайте для них путь;

♦ они эгоистичны, а посему взывайте в первую очередь к их потребностям;

♦ им присущи эмоциональные спады, поэтому чаще воодушевляйте их, они хотят добиться успеха, поэтому помогайте им побеждать.

4.2. Индивидуальное разбитие персонала

289

Несмотря на наличие этих общих свойств людей, лидер должен трактовать каждого как личность. Это означает необходимость управлять с людьми персонифицированно.

Эксперт по вопросам маркетинга Род Ничолс отмечает, что в бизнесе такой индивидуальный подход особенно важен: «Если вы действуете с каждым клиентом одинаковым образом, то доведете до завершения сделки только 25—30 % от общего числа ваших контактов, потому что "закрываете" только один тип личности. Зато, изучив, как надлежит эффективно работать со всеми четырьмя типами, вы сможете без особых проблем успешно завершать все 100 % ваших контактов».

Такого рода восприимчивость может быть названа фактором гибкости в лидерстве. Необходимо адаптировать свой стиль лидерства к конкретному человеку.

2. Следует формировать сердце лидера через заботу о людях. Быть лидером — не просто руководить. Лидеры сочувствуют другим людям и находят в них лучшее, а не худшее, благодаря тому, что они по-настоящему заботятся о других.

Альберт Эйнштейн сформулировал это таким образом: «Странной является наша ситуация здесь, на Земле. Каждый из нас приходит сюда с кратким визитом, не зная зачем, и все-таки иногда, как кажется, интуитивно догадываясь о цели. С точки зрения повседневной жизни, однако, существует одна вещь, которую мы знаем наверняка: человек находится здесь ради других людей».

3. Нужно тренировать руку лидера и протягивать ее другим. Ле Рой Курц из концерна General Motors сказал: «Поля самых разных отраслей промышленности усеяны костями тех организаций, где стиль лидерства был насквозь пропитан моральным разложением и гнилью, где верили в то, что нужно брать, вместо того чтобы давать. Где не понимали, что единственный актив фирмы, который не поддается легкой замене, — это ее люди».

Последователи признают того лидера, кто постоянно помнит об их интересах. Если концентрироваться на том, что можно дать людям, а не на том, что можете от них получить, то люди будут готовы стать вашими последователями и станут уважать вас, а это создает прочный фундамент для развития лидерских позиций.

Целостность и прочность взаимоотношений, как и устойчивость межличностных коммуникаций, опираются на ответственность. Это обязательное качество и предпринимателя, и менеджера наиболее чувствительным образом сказывается на их лидерских позициях. Лидерская ответственность — это ответы лидера на вызовы внешней и внутренней среды. Это общие и локальные обратные связи в системе групповых отношений. Ответственность лидера не позволяет ему брать за основу менталитет неудачника и

МЗак. 2020

290

4. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

организационную культуру потенциальных банкротов. За сохранение своих лидерских позиций отвечают не коллеги, партнеры или консультанты, а только сами лидеры. Чем различаются ответственные лидеры?

1. Они упорно трудятся. Никто не может делать минимум и достигнуть при этом своего максимального потенциала. Каким образом люди поддерживают в себе психологическую установку «это надо сделать»? Они считают, что работают на себя.

2. Они стремятся к результату независимо от ситуации. Критерий ответственного лидера — доведенное до логичного окончания дело. Чтобы не ушли последователи, надо самому добиваться тех результатов, которые они ждут, стремясь при этом к совершенству.

Лидеры достигают преимуществ, приобретая при этом опыт и навыки. Б. Нанус, профессор Школы делового администрирования Южно-калифорнийского университета предложил начинающим лидерам освоить ключевые навыки лидерства (табл. 4.3).

Таблица 4.3 Навыки лидерства по Барту Нанусу

Навык	Разъяснение
Прозорливость	Вы твердо смотрите за линию горизонта, даже если вам приходится отступать
Искусство осуществления перемен	Вы регулируете скорость, направление и ритм перемен в организации таким образом, чтобы ее рост и эволюция соответствовали ходу внешних событий
Способность к построению организаций	Вы — создатель организаций, и ваше наследие — это фирма, способная добиться успеха в реализации видения желаемого будущего
Способность к опережающему обучению	Вы учитесь всю жизнь и преданы делу обучения персонала
Инициативность	Вы демонстрируете способность претворять задуманное в жизнь
Совершенное понимание взаимозависимости	Вы побуждаете других принимать и разделять идеи друг друга, доверять друг другу, доброжелательно и часто общаться, искать такие решения проблем, которые требуют сотрудничества
Высокая честность и цельность характера	Вы справедливы, честны, терпимы, надежны, заботливы, открыты, лояльны и преданы лучшим традициям прошлого

Источник: Nanus B. The Leader's Edge: The Seven Keys to Leadership in a Turbulent World. New York: Contemporary Books, 1989. P. 81—97.

4.2. Индивидуальное разбитие персонала

291

Можно констатировать, что прозорливость есть не что иное, как видение перспективы или направляющее видение. Перечень других навыков отличается от каталога требований У. Бенниса, но это отличие не выходит за рамки солидарного стиля лидерства с ориентацией на персонал фирмы и своих последователей. Однако Б. Нанус делает акцент на преобразующее инновационное лидерство и необходимость навыков осуществления перемен, опережающего обучения, развития инициативы. Эти навыки-качества имеют большую значимость не только в Беларуси.

Не менее поучительны характеристики лидеров, которые разработаны директором Института изучения проблем лидерства (США, Калифорния) Дж. О'Тулом (табл. 4.4). Сравнивая с основными качествами лидеров по У. Беннису (табл. 4.2), можно заметить существенную разницу в содержании понятий «целостность личности» и «доверие». В целом мы должны с пониманием относиться к отсутствию четких определений и соответственно значений одних и тех же качеств лидеров у различных исследователей. Дело не в проблемах перевода, а в самих обозначениях тех черт личности, которые имеют разные «оттенки». Более того, например, доверие — это и качество, и характеристика, и черта, и признак, и даже принцип лидерства. Налицо проявления различных концепций и подходов к лидерству, а также эволюции теорий лидерства.

Таблица 4.4 Характеристики лидеров по Джеймсу О'Тулу

Характеристика	Разъяснение
Целостность личности	Вы никогда не теряете из виду ваши цели и никогда не идете на компромисс со своими принципами. Вы одновременно принципиальный и прагматичный человек
Доверие	Вы отражаете ценности и устремления своих сотрудников. Для вас лидерство — это не привилегия, а ответственность. Вы служите другим
Умение слушать	Вы прислушиваетесь к людям, которым служите, но не являетесь рабом общественного мнения. Вы поощряете нонконформизм среди своих советников, испытываете идеи и даете людям возможность высказать все свои мнения
Уважение к сотрудникам	Если вы обладаете этим качеством, то вы — лидер среди лидеров. Вы прагматик до мозга костей, но страстно верите в то, что говорите и делаете

Источник: OToole J. Leading Change: The Argument for Values-Based Leadership. New York: Ballantine, 1996. P. 23—24.

292_____________________________________________4. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

Например, наблюдается возрождение теорий лидерских качеств, ранее уступившим дорогу теориям стилей лидерства. Есть убедительные доказательства, что личные качества имеют важные значения, но только в процессе трансформации от предпринимателя к руководителю и даже к лидеру. Однако речь идет лишь о небольшом количестве характеристик, которые отличают лидеров от других сотрудников. Причем четкого отличия по качествам между успешными и неэффективными лидерами так и не обнаружено до сих пор. Все же исследования позволяют показывать, какие из качеств наиболее практичны для лидерства в бизнесе. Просто на всех лидеров их нельзя распространить, потому что каждый имеет свой неповторимый стиль.

Мы излагаем те постоянные составляющие эффективного лидерства, которые весьма поучительно и полезно знать будущие лидерам. В этой связи приведем табл. 4.5, где обобщены исследования лидерства, ориентированного не на результат, а на человека, которые провел американский ученый С. Кови.

Таблица 4.5 Привычки преуспевающих людей

Привычка	Разъяснение
Привычка к активности	Вы принимаете на себя ответственность за собственное поведение. Вы не оправдываете свое поведение обстоятельствами, условиями или прошлым и сами определяете свою реакцию на любую ситуацию и любого человека
Привычка начинать дело, не теряя из виду его завершение	Вы способны увидеть то будущее, которого хотите достичь. У вас есть ясное видение того, куда вы собираетесь двигаться и что хотите совершить. Вы живете в соответствии с убеждениями, принципами или фундаментальными истинами
Привычка решать сначала важные вопросы	Вы сосредоточиваетесь на крайне важных, хотя и необязательно срочных делах, т.е. на тех, которые надо сделать, но до выполнения которых редко доходят руки, поскольку эти дела не являются неотложными». Вы игнорируете вопросы, которые кажутся срочными, но не являются столь важными
Привычка мыслить по принципу «мой выигрыш — ваш выигрыш»	Вы уверены в том, что мир изобилует возможностями для каждого. Вы не считаете, что успех одного требует провала другого. Вы ищете синергетические решения проблем и стремитесь найти варианты, выгодные для всех сторон
Привычка к пониманию, а затем к тому, чтобы быть понятым	Вы слушаете другого человека, стремясь к полному, глубокому эмоциональному и интеллектуальному его пониманию. Сначала вы ставите диагнозы и только потом определяете свои действия

4.2. Индивидуальное разбитие персонала

293

Окончание табл. 4.5

Привычка	Разъяснение
Привычка стремиться к синергетике	Вы — творческая личность, первопроходец и следопыт. Вы уверены в том, что целое больше суммы его частей. Вы цените различия людей и пытаетесь созидать на основе этих различий. Сталкиваясь с двумя противоположными предложениями, вы стараетесь найти третье, более творческое решение
Привычка оттачивать свои способности	Вы стремитесь к непрерывному совершенствованию, к постоянным инновациям, к большей утонченности. Вы всегда хотите учиться

Источники: Covey S.R. The Seven Habits of Highly Effective People: Powerful Lessons in Personal Change. New York: Fireside, 1990. P. 63—309; Covey S. R. Principle-Centered Leadership. New York: Summit, 1991. P. 40—47.

В табл. 4.6 Стивен Кови собрал семь наиболее существенных характеристик лидера, которые ориентируются на принципы лидерства, т.е. являются «принципиальными лидерами». Таблица представляет собой идеальную модель лидера для всей областей человеческой деятельности. Чтобы посмотреть на модель хозяйственного лидера с позиций опытного консультанта, воспользуемся сводным перечнем качеств лидера, который разработал Макс ДеПре, хозяйственный лидер-практик высшего ранга (табл. 4.7).

Взгляд на лидерство в бизнесе с точки зрения государственного служащего можно оценить по тому перечню качеств, который предложил Дж. Гарднер, бывший советник президента США, профессор Стэнфордского университета. Он утверждает, что качества лидера необходимы как в бизнесе, так и для государственного сектора (табл. 4.8).

Легко запутаться в наборах качеств, предлагаемых перечнях требований, отличительных характеристиках и других чертах личности успешно зарекомендовавших себя в бизнесе людей, которых другие считают лидерами. Сами лидеры не дают однозначных рекомендаций успешного лидерства, даже если и хотят искренне это сделать. Уроки лидерства неповторимы. Лидеры лучших компаний отличаются друг от друга. И все же есть у них нечто общее. При первоначальном рассмотрении это то, что они «делают нужные вещи правильно».