2.2.2. Источники и технология формирования
Источники формирования резерва — это нижестоящие руководители, а также сотрудники аппарата управления, соответствую-
2.2. формирование резерва
115
Рис. 2.8. Источники формирования резерва руководителей цеха
щие критериям выдвижения в резерв (рис. 2.8). Предпочтение в спорных случаях отдается внутренним источникам. Претендентом может стать тот, кто при одинаковом соответствии критериям в большей мере обладает социалистической предприимчивостью, инициативой, является неформальным лидером в своем коллективе, пользуется авторитетом.
Особенности экспертной оценки качеств кандидатов в резерв. Необходимость оценки управленческого потенциала кандидата лежит в основе критерия по выдвижению в предварительный резерв. В данном случае оценка происходит с целью выяснения того, в какой мере он готов к решению задач на уровне предполагаемой должности. Прошлые достижения — не всегда гарантия успешной работы на вышестоящей управленческой должности. Оценка деловых качеств в данном случае — прогноз хорошей работы кандидатов в резерв на более высокой должности. Она направлена на выявление возможных причин будущих неудач, улучшение стиля управления, развитие качеств, проявляемых, по мнению экспертов, недостаточно часто.
Работа ведется в такой последовательности:
1. По данным отдела кадров составляется потенциальный резерв по каждой управленческой должности в том или ином подразделении.
116
2. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
2. Назначаются эксперты по оценкам качеств кандидатов в предварительный резерв.
3. Утверждается список экспертов.
4. Экспертам разъясняются цели оценки и ее процедуры.
5. Определяется сравнительная экспертная оценка качеств и вероятности зачисления кандидата в предварительный резерв в сравнении с другими кандидатами.
6. Составляется список предварительного резерва.
7. Анализируются материалы оценки и передаются руководителю подразделения.
8. С работниками, прошедшими оценку, проводится совещание.
Экспертами являются представители трудового коллектива, руководители рангом выше и одного ранга. Они должны испытывать воздействие качеств оцениваемого кандидата не менее года и находиться с ним в одном производственном процессе. Оценка дается при полном отсутствии личных контактов экспертов, но вместе с тем в диалоге с организатором проведения персонально выясняется совокупность вопросов, связанных с предстоящей оценкой. К числу таких вопросов относится разъяснение ее цели, заключающейся в том, кому из кандидатов отдать предпочтение при зачислении в предварительный резерв и в какой степени. Речь идет о сравнительной оценке кандидатов.
Исследования автора показали, что представители трудового коллектива (снизу) не желают, чтобы претендент на должность руководителя знал, какие баллы он получил от конкретного эксперта. Впоследствии он обязательно ознакомится с обобщенными результатами, выведенными всеми экспертами, чтобы спланировать свою карьеру и определить резервы роста своего управленческого потенциала в том коллективе, на должность руководителя которого претендует.
Практика также свидетельствует, что успеху дела способствует приглашение экспертов только одного ранга, чтобы оцениваемый (он часто является одновременно и экспертом для кандидата на другой управленческий пост) при этом отсутствовал. Весьма существенно, чтобы организаторы оценки (работники отдела кадров или социологической службы предприятия) не навязывали своего мнения и не растягивали оценочный процесс более чем на неделю.
Каждый кандидат в резерв на один и тот же управленческий пост сравнивается с руководителем, занимающим этот пост в настоящее время, по качествам. Но предварительно качества выводятся в баллах у каждого одним и тем же экспертом путем сравнения с другими кандидатами на данную должность. Таким образом, в основе
22. формирование резерва____________________________________________117
ранжирования кандидатов лежит выяснение их качеств в порядке убывания. При равенстве баллов предпочтение отдается тому кандидату на должность, чье качество в большей мере соответствует аналогичному качеству реального руководителя, занимающего должность. Такой руководитель, разумеется, должен быть образцом для кандидатов. Оцениваются не сами по себе качества, а их проявления на практике с точки зрения эксперта, который должен знать оцениваемого по роду производственной деятельности. Совместный список кандидатов вЛрезерв с экспертами целесообразно составить в виде табл. 2.5. Практически один эксперт оценивает качества нескольких кандидатов в резерв, причем сам может оказаться в числе кандидатов, качества которых оцениваются другими экспертами. Для упрощения работы с экспертами рационально составлять список экспертов и оцениваемых (табл. 2.6).
Таблица 2.5 Список кандидатов в резерв и их экспертов
Кандидат в предварительный резерв (должность кандидата) |
Эксперт |
||
руководитель (сверху) |
коллега (сбоку) |
подчиненный (снизу) |
|
1. Начальник цеха |
1. Начальник цеха 2. Заместитель начальника цеха |
1. Начальник цеха 2. Старший мастер |
1. Сменный мастер 2. Технолог |
2. Начальник цеха |
1. Заместитель главного инженера 2. Начальник отдела |
1. Начальник смежного цеха 2. Заместитель главного технолога |
1. Заместитель начальника цеха 2. Мастер |
3. Мастер |
1. Начальник цеха 2. Старший мастер |
1. Технолог 2. Мастер |
1. Бригадир 2. Рабочий |
Таблица 2.6 Список экспертов и оцениваемых
Эксперт |
Код эксперта |
Кандидат в резерв |
1. Начальник цеха |
0201 |
1. Начальник цеха 2. Мастер 3. Заместитель начальника цеха |
2. Мастер |
0301 |
1. Начальник цеха 2. Мастер 3. Заместитель начальника цеха |
3. Главный инженер |
0101 |
1. Начальник цеха |
118
2. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Утверждение, что назначения должны проводиться только из резерва, опровергается практикой. Но она же подтверждает решающее значение знаний о кандидатах на управленческий пост при любой форме назначения.
В целом существуют дополнительные трудности создания резерва и выборов на крайних ступенях управленческой лестницы предприятия. Для мастеров — это нехватка резерва, для директоров — трудность выбора наиболее достойного.
Опыт предприятий Беларуси, участие автора в планировании карьеры менеджеров на ряде предприятий Минска, Гродно, Соли-горска подтверждают и другие проблемы формирования кадрового потенциала. Коллективу нелегко распознать талантливого руководителя. Бывает и так: кандидат энергичен, кажется предприимчивым, но только на первый взгляд. Или наоборот, действительно лучший, но если решающее слово не за коллективом, то предпочтение может быть отдано другому, кого предлагают сверху. Однако отсюда не следует, что коллектив нужно готовить под определенного кандидата сверху.
Социально-психологический аспект планирования карьеры еще не исследован, но ясно, что эта грань кадровой политики соприкасается как с единоначалием, так и с самоуправлением. Единство здесь в том, что избранному руководителю коллектив делегирует полномочия по управлению собой.