4.2. Индивидуальное развитие персонала
4.2.1. Динамика требований к персоналу управления
Понятие требований. Индивидуальное развитие персонала — это совершенствование деловых качеств отдельных сотрудников как их собственными силами (учеба), так и силами предприятия с отрывом и без отрыва от производства. В этой связи сначала уделим внимание динамике требований и тем качествам, которые актуальны в современном менеджменте.
274
4. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
Под требованиями к персоналу понимаются, прежде всего, деловые качества менеджера, а также те особенности в работе, которые диктует конкретная должность. К ним относятся образование и его профиль, возраст, стаж управленческой работы. Различия в требованиях обусловлены разнообразием решаемых задач и их дифференциацией в зависимости от уровня и масштабов управления.
Например, у руководителя крупной организации отсутствует необходимость в знании новых технологий или измерительной техники. Для этого существует разветвленный аппарат управления. Руководитель же организации меньших размеров нередко выполняет функции целого штаба.
Структура организации динамична, в ней происходит непрерывный процесс обмена задачами и требованиями. В таких условиях особое значение приобретают предпринимательские, коммуникационные и информационные способности персонала управления.
Изменение структуры организации — только один из многих факторов, которые приводят к изменению задач, стоящих перед менеджером, и требований к нему. Для установления перечня качеств, которыми должен обладать менеджер, необходимо точное знание управленческих и производственных задач, стоящих перед ним. Их структура определяет количество и уровень требований, предъявленных к менеджеру. Качества менеджера обусловлены функциями, которые он выполняет. Изменение задач влечет за собой изменение функций, что, в свою очередь, обусловливает изменение требований. Степень пригодности к выполнению функций оценивается по соответствию между требованиями должности и качествами кандидата на эту должность. Качества менеджера зависят от тех задач, которые производны от целей организации.
Шкала требований к персоналу управления имеет несколько разрядов. Например, пятибалльная шкала может выглядеть следующим образом:
1) ограниченно соответствует требованиям;
2) существенно соответствует;
3) весьма соответствует;
4) полностью соответствует;
5) в высшей степени соответствует.
Оценка качеств менеджера может быть представлена в различной форме, например в виде линейного профиля или полярного профиля оценок, основанного на противоположных качествах, например: непостоянный — стабильный, мягкий — жесткий, подозрительный — доверчивый, нуждающийся в защите — независимый.
4.2. Индивидуальное развитие персонала
275
Полярный профиль оценок может включать и ряд других противопоставлений. Такой профиль образуется при обобщении экспертных оценок.
Не существует требований, полное соответствие которым гарантировало бы приход наиболее подходящего менеджера. Но профессиональный успех по определенным качествам можно предвидеть и способствовать его достижению в интересах организации и карьеры самого менеджера.
Значимость качеств менеджера, В менеджменте остается нерешенной проблема определения значимости требований к менеджеру, что означает расчет степени влияния его качеств на качество работы. Здесь все зависит от хозяйственных ситуаций. Проблема определения значимости качеств менеджера чаще всего решается путем сравнительной оценки различных требований.
Критериями оценки значимости менеджера служат потребности практики, а также трудности, которые необходимо преодолеть в процессе развития персонала с данными качествами. При этом учитывается не только полезность качества, но и его дефицитность. Для наличия определенного качества решающим является не его относительная значимость, а поля действия или сферы влияния данного качества.
В различных оценочных системах и методиках оценки значи-мостей могут существенно колебаться. Например, значимость качества «знания» только в 15 системах оценок колебалась от 19 до 70 %.
Требования к знаниям менеджера в западных странах значительно выше, чем по всем остальным качествам для руководителей предприятий Беларуси, для которых, как показали исследования, наиболее характерны такие качества, как ответственность, трудолюбие, причем значимость сферы действия этих факторов все еще остается приоритетной даже по отношению к знанию менеджмента, техники, технологии. Однозначного подхода к определению значимости отдельных групп качеств нет и в западных фирмах.
Практический опыт убедительно показывает различия в экспертных оценках, а также то, что сравнивать удельные веса одинаковых групп качеств в разных оценочных системах невозможно, так как аналогичные требования требуют проявления различных качеств. Кроме того, значимость качеств зависит от состояния экономики страны, традиций организации, ее кадрового потенциала, характера производственной или трудовой направленности. Научных методов выявления значимости качеств менеджера вне конкретной ситуации не существует.
276
4. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
Требования к менеджеру условно можно разделить на твердые, постоянные, минимальные и пожелания. Чем больше соответствие между требованиями и качествами, тем оптимальнее взаимоотношения между организацией и менеджерами. Однако сами требования неустойчивы. Поэтому практика выработала модели должностей и руководителей.
Модели руководителей. В результате обобщения требований, существующих на различных предприятиях, можно получить модель требований к руководителю таких предприятий в виде перечня качеств, их оценок (значений) и удельных весов.
Удельный вес того или иного требования различен и зависит от степени структуризации, количества и содержания требований. Модели требований к менеджеру систематизируют качества и могут быть использованы в качестве инструмента развития персонала, кадрового регулирования или анализа. Интерес представляет и другой пример использования таких моделей. Исследования ученых доказали, что основной причиной поражений на конкурсах кандидатов на управленческий пост является несоответствие моделям требованиям прежде всего по стратегической компетентности.
Моделирование в управлении персоналом должно следовать правилам:
♦ управление людьми в организации квантифицируется (от слова квант) на задачи и функции;
♦ определенные функции требуют соответствующих качеств менеджера;
Исполнение управленческих функций — это искусство, которое подобно медицине, литературе или инженерному делу должно опираться на лежащую в его основе науку. Элементы науки управления, такие как принципы, методы, стиль управления остаются неизменными, даже если менеджер в конкретной ситуации решает пренебречь ими.
При подборе персонала, а также при зачислении из предварительного в окончательный резерв на руководящую должность сравнивать кандидата с руководителем, который занимает эту должность, представляется не лучшим вариантом, так как не всегда реальный руководитель служит образцом для сравнения. Для такого сравнения необходим обобщенный образ (модель) должности, который называется профессиограммой или профилем требований.
Профессиограмма специфична даже в пределах одной должности, но основой ее формы и содержания является то общее, что имеется в каждой управленческой должности. Структура профес-
4.2. Индивидуальное разбитие персонала
277
сиограммы в зависимости от назначения также может быть различной. Это модель управленческой должности, которая включает перечень требований, предъявляемых к кандидатам на эту должность и выступающих в виде системы показателей (общих и специфических). Их значение определяется уровнем должности, ее местом в системе управления цехом или предприятием, выполняемыми функциями.
Профессионально-квалификационная модель или профессио-грамма — не характеристика идеального работника, который в наибольшей степени соответствовал бы управленческой должности, а результат обобщенного анализа деятельности руководителей, занимающих данный управленческий пост.
Основными факторами, влияющими на параметры професси-ограммы, являются общие (основные) и специфические (конкретные) управленческие качества руководителя, его профессиональные возможности (умение, способности, опыт). Однако не следует пренебрегать и его биографическими данными (возраст, стаж, образование), являющимися исходными при формировании кадрового потенциала и планировании карьеры.
Характеристика кандидата в резерв на управленческую должность составляется в соответствии со структурой профессиограм-мы. Данное ограничение не учитывает индивидуальных способностей, стиля работы кандидата, не позволяет выдвинуть единые требования к должности и кандидатам на нее. Моделирование, даже самое подробное, не может предусмотреть все стороны многогранной управленческой деятельности. Назначение профессио-граммы состоит в том, что она выступает в качестве своеобразной основы для сравнения кандидатов на должность, объективного подхода при подборе управленческих кадров. Она составляется в полном соответствии с критериями формирования резерва и представляет собой перечень показателей по каждому из них с конкретным значением для каждой должности. Значения устанавливаются на базе тщательного анализа труда руководителей предприятий, на-котором готовится профессиограмма, и требований к руководителям на передовых родственных предприятиях.
Профессиограмма направлена на выявление и развитие кадрового потенциала применительно к конкретной должности. Поэтому значения показателей профессиограммы, характеризующих управленческие качества, необходимые руководителям для работы в соответствующей должности, устанавливаются путем их экспертной оценки. Таким образом, в профессиограмме можно выделить общую объективную основу, характеризующуюся общими
278_____________________________________________4. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
требованиями к руководителю, выполняемыми функциями и действующими принципами управления. На эту основу накладываются методы и приемы реализации управленческих задач, присущие руководителям данного предприятия.
Необходимость определения функций управления, проведения анализа работы предприятий, оценки качеств начальника цеха и требований к нему обусловили содержание профессиограммы совокупного начальника цеха одного из предприятий. Управленческие качества, необходимые для работы в должности начальника цеха, определяются экспертным путем.
Профессиограмма наряду с перечнем важнейших качества руководителя, должна содержать и их оценку. При экспертной оценке кандидатов в резерв руководителей среднего звена эталоном ' должна служить количественная оценка. Кандидат зачисляется в резерв при получении оценок не ниже средних.
Результаты управленческого труда (критерии) представлены j решением управленческих задач (показателей критерия), а также результатами труда подчиненного коллектива. Профессиограммы линейных руководителей одинаковы по структуре, как и выполняемые ими функции, но различны по содержанию (значению показателей), так как различно содержание одних и тех же функций в зависимости от уровня их выполнения.
Эволюция требований к менеджеру. Одним из первых исследователей качеств администраторов был французский ученый и предприниматель, владелец современных горно-обогатительных предприятий А. Файоль. В 1920-е гг. он разработал систему требований, которая известна как шкала Файоля. В ее основе — разделение знаний на три группы и различная значимость этих групп в зависимости от должности.
А. Файоль еще в начале XX в. утверждал, что управленческому мастерству следует обучать так же, как и техническим знаниям: сначала в учебном заведении, потом на практике. А. Файоль считал, что управленческие данные должны обязательно дополняться профессиональной подготовкой и практическим опытом.
В отличие от системы требований А. Файоля в нашей стране на протяжении долгого времени наиболее часто учитывались:
♦ общественно-политическая зрелость (партийность, личная ответственность, добросовестность, способность подчинять личные интересы государственным, чуткое отношение к людям, морально-политическая устойчивость);
♦ дисциплина и отношение к труду (трудолюбие, умение налаживать и поддерживать дисциплину в коллективе, умение воспи-
4.2- Индивидуальное разбитие персонала
279
тывать у окружающих трудолюбие, личная дисциплина, умение планомерно вести работу);
♦ уровень знаний (знания техники, технологии, экономики, структуры и функций управления, перспективность);
♦ организаторские способности (умение подбирать и использовать работников, обучать и воспитывать в процессе труда, обеспечивать контроль и стимулирование, коротко и ясно излагать мысли, способность выслушивать руководителей и подчиненных, целеустремленность).
В современном зарубежном менеджменте персонала акцент сделан на динамику требований, их ситуационную восприимчивость. Однако существуют устойчивые требования, выработанные десятилетиями практики управления людьми в организациях. К их числу относятся: предприимчивость, ответственность, компетентность, коммуникабельность, творческий подход к решению профессиональных проблем, «пробивная сила», солидарный стиль лидерства, способность внушать и оправдывать доверие.
Если требования ограничить только знаниями, то мы получим следующую динамику требований; УЗ, ТЗ, ЭЗ — управленческие, технические, экономические знания соответственно (рис. 4.2).
Уровни Знания 1920-е гп
управления .Шкала Файоля (1920-е гг.)
Рис. 4.2. Динамика требований к менеджеру
В структуре требований к руководителям доминируют управленческие и экономические знания. Техническая компетентность, если она не является областью профессиональных знаний, для современного руководителя не обязательна. На предприятии есть службы главного конструктора, технолога, механика, а в цехах — технологи, механики, энергетики. Здесь можно провести аналогию с тем, что при развитой сфере обслуживания водителю достаточно изучить правила и научиться управлять автомобилем и не обязательно знать его устройство и механизмы.
Современный руководитель должен концентрировать свое внимание на управлении персоналом, поведении сотрудников, их
280
4. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
хозяйственной деятельности. В глазах сотрудников хороший руководитель:
4 контролирует только наиболее важные этапы деятельности сотрудников, направляет и ободряет их, используя творческие способности рабочей группы;
♦ обязан лучше любого сотрудника не выполнять работу, а управлять группой;
♦ создает условия для нововведений и развития предпринимательских качеств;
♦ не подавляет желания сотрудников стать неформальными лидерами, понимая, что подобное желание естественно и встречается довольно часто, и использует стремление к лидерству, как и другие способности сотрудников, на благо группы;
4- отстаивает интересы сотрудников перед вышестоящим руководством;
♦ искренен, сдержан, предсказуем, доступен для личных бесед, справедлив;
4 является примером для подражания.
Речь идет об идеальной модели руководителя и тенденциях требований к нему. Некоторые из этих тенденций можно проследить по результатам опроса 1016 менеджеров высшего и среднего звена управления европейскими фирмами. Приведем первые девятнадцать качеств по степени убывания их значимости (перевод дословный):
4 формирование эффективной команды;
♦ способность слушать;
4 самостоятельность в принятии решений;
4 удержание высококвалифицированных специалистов;
4 окружение «надежными» людьми;
4 энергичность;
4 способность к инновациям;
4 умение видеть;
♦ высокие моральные качества; 4 сильный облик;
4 сила воли;
4 зрелость;
4 интернациональная направленность;
4 ориентация в новых технологиях;
4 умение подать себя;
4 честолюбие;
4 внешний вид;
4 «милость богов»;
4 демократизм.
4.2. Индивидуальное развитие персонала
281