5.4.3. Проекты разбития личности
С начала 1990-х гг. ряд предприятий и учреждений пытаются с помощью проектов развития личности добиться интеграции личных интересов и интересов предприятия и таким образом устранить потенциальные конфликты целей (рис. 5.11), возникающие между этими интересами, т.е. достигнуть синтеза интересов (поле АА). Подобные проекты (мероприятия) имеют следующие характерные черты:
♦ состав участников проекта не ограничивается их функциями;
♦ состав участников постоянный (для того, чтобы установить партнерские отношения, сравнить свои собственные и чужие представления о задачах менеджмента с целью анализа мнений участников и дискуссии о ценностях организации);
♦ длительная перспектива развития персонала от нескольких месяцев до двух лет;
♦ модульные концепции повышения квалификации, включающие чередование мероприятий на рабочем месте и вне его, а та1 же дополнительные мероприятия;
♦ оценка выполняемых задач; такая самооценка должна бы составной частью каждой встречи участников;
♦ перенос новых управленческих технологий в повседневна практику в трех направлениях: вверх (к руководителям более вь сокого ранга), в стороны (к коллегам) и вниз (к подчиненным);
♦ участие в решении и (или) реализация решений проектнь задач, которые определены в рабочей группе руководством предприятия (такая группа работает в рамках специального проекта развития персонала управления);
♦ обеспечение мероприятий по развитию личности подчиненных даже во время отсутствия руководителя, причем в этом случае замещение должно активнее использоваться как инструмент повышения квалификации сотрудника на рабочем месте руководителя;
♦ назначение шефов и покровителей для гарантированного осуществления индивидуальных и групповых проектов на предприятии;
Интересы предприятия .
♦ возможность тренинга каждого сотрудника в течение всей программы;
♦ обобщенный анализ индивидуальных оценок и самотестирования для сравнения своих представлений, чужих представлений и желаемой картины (идеала);
♦ применение полученных знаний на практике после завершения программы.
Названные ранее характерные черты программы развития личности поясняются на примере конкретного практического проекта. Речь идет о концепции повышения квалификации на одном из предприятий автомобильной промышленности, предназначенной для руководителей среднего менеджмента и рассчитанной на шесть месяцев. Программа базируется на трех существенных требованиях, предъявляемых руководителю.
Он должен:
♦ быть инициатором и практиком работы в команде;
♦ эффективно реагировать на изменения;
♦ устанавливать доверительные отношения с сотрудниками. Концепция соединяет обучение на семинаре с использованием
полученных знаний на предприятии, благодаря чему сокращается время отсутствия обучающихся сотрудников на рабочем месте. Проект начинается с тренировочной фазы, рассчитанной на целый день в течение шести недель. Важную лепту в раззитие всей команды в целом и отдельных личностей вносит неделя занятий на свежем воздухе, в непринужденной обстановке, на зеленой лужайке. Цели программы:
♦ каждый участник должен почувствовать свое влияние на других участников проекта и осознать свою собственную позицию при решении общих задач;
♦ развитие общего понимания способностей и качеств, которыми должен обладать руководитель;
♦ анализ собственного понимания менеджмента и осознание собственных сильных и слабых сторон;
♦ рассмотрение таких важных качеств руководителя, как, например, способность к деловому общению, критическая оценка собственных достижений, мотивация и развитие сотрудников, работа в команде, причем как в качестве лидера, так и ее простого члена;
♦ углубление процесса собственного развития;
♦ создание фундамента для успешной работы в команде.
Фаза 1. Программа тренировок (на весь день):
1-я и 2-я недели: введение в основы менеджмента и планирование развития личности (ПРЛ);
3-я неделя: занятия на свежем воздухе с упором на дальнейшее развитие личности в контексте всей команды;
4-я и 5-я недели: углубление знаний об основах менеджмента и ПРЛ. Внедрение приобретенных знаний и умений в проекты команды, соотнесенные с практикой и действительностью предпри ятия;
6-я неделя: завершение проекта и презентация его результато-Выбор и подготовка трехмесячного практического проекта. Со ставление планов развития персонала на три месяца с учето уровня знаний.
Фаза 2. Три месяца работы над проектом параллельно с деятель ностью на рабочем месте (частично)
Фаза 3. Заключительная неделя
Презентация результатов работы над проектом Обмен опыто по вопросу планирования развития личности. Доработка и про должение планов развития личности
Рассмотрим один из вариантов практической программы раз вития личности. Работа над проектом подчеркивает актуальност программы по повышению квалификации для предприятия. В ко мандах, состоящих из 4—5 человек, участники одновременно с ос новной работой трудятся над реальным проектом предприятия Благодаря актуальной для предприятия тематике и сотрудничеств с другими предприятиями, такие проекты представляют особы вид учебы. Инициаторами проектов выступают так называемы «спонсоры» со стороны предприятия (отделы, цеха), которы столкнулись с соответствующими проблемами и потому ожидаю от команды, работающей над проектом, обоснованных предложений по их разрешению.
В практической части программы развития личности участники начинают реализацию своих личных планов развития, которые были разработаны в течение первой фазы обучения при поддержке наставников (консультантов).
В течение последней недели каждая команда представляет на суд спонсоров и представителей высшего менеджмента результаты своей работы. После этого начинается обсуждение результатов и планирование дальнейших шагов. Участники обмениваются также опытом применения на практике знаний, полученных в процессе разработки программы, и опытом осуществления личных планов развития.
Четыре аспекта развития: мочь, желать, сметь, делать как со стороны предприятия, так и со стороны индивидуума должны рас-
5.4. Карьерная политика личности: методические рекомендации 425
сматриваться во взаимосвязи. Если нарушается хотя бы один из аспектов, не будет никакого развития ни на уровне предприятия, ни на личностном уровне.
Обобщая сказанное, следует отметить, что развитие личности в пределах предприятия ограничивается не только его финансовыми возможностями, но также ценностными ориентациямими и рыночными условиями поведения сотрудников. Предприятие заинтересовано в таком поведении каждого сотрудника, которое ориентированно на достижение целей предприятия и соответствует функции, выполняемой сотрудником. Вследствие этого, в мероприятия по повышению квалификации, проводимые на предприятии, целесообразно включать изучение проблем формирования и изменения поведения. Кроме того, предприятия часто избегают коллективного обсуждения различных проблем: работы, семьи и свободного времени. Между тем такие обсуждения для развития личности положительные и не требуют финансовых затрат.
Если же рассматривать уровни развития личности в общих чертах, включая ситуацию в обществе, личное окружение, поведение, взгляды и ценности, то можно констатировать: предприятие совершенно определенно выделяет именно параметр поведения.
Задания для самостоятельной работы
1. Запомните и проанализируйте оценочный лист своих персональных карьерных возможностей.
2. Каковы особенности вашей карьерной политики?
3. Назовите особенности карьерной политики наемного менеджера.
4. Проведите сравнительный анализ фаз каръероориентированного развития личности.
5. Дополните модель взаимосвязей факторов развития личности (рис. 5.10) развернутыми характеристиками этих факторов на основании их осмысления.
6. Дайте характеристику проектов развития личности.
7. Предложите проект своего развития.
8. Кто определяет карьерную политику личности и что составляет ее содержание?
9. В чем отличия карьерной политики от кадровой политики?
10. Как обеспечить карьероориентированное развитие персонала? Чем определяются условия и границы такого развития?