4.5.2. Целевые группы и ответственность

Развитие и повышение квалификации персонала направлены на выполнение новых заданий, а также на подготовку необходимых в будущем сотрудников. При этом на первый план выдвигаются определенные целевые группы. На практике очень важно стратегически подойти к выбору целевых групп и приоритетов. Ведь компетентность сотрудника относительна конкретной группы. Примеры целевых групп:

1) линейные руководители;

2) преемники (резерв) руководителей — молодые специалисты;

3) отдельные специалисты, например, продавцы на внутреннем и внешнем рынках, инженеры по развитию, технологи цехов;

4) новые работники, входящие в курс дела;

5) работники с новыми полномочиями;

6) определенные профессиональные (функциональные) группы для соответствующей деятельности;

7) определенные личностные группы, например, продвижение женщин, реинтеграция после перерыва по семейным обстоятельствам, ранее безработных, интеграция иностранных работников;

8) проектные группы;

9) капитаны, тренеры, мультипликаторы;

10) внешние: школьники, студенты, практиканты (см. маркетинг персонала).

Определите целевые группы и ограничьте именно их; избегайте опасности большого количества «замков из песка». Сконцентрируйтесь на важных для вас целевых группах. Вы можете время от времени (например, ежегодно) определять самое важное. Какие целевые группы необходимо развивать? Это зависит от:

♦ издержек и прибыли;

♦ спроса и предложения на рынке труда;

♦ выбора предприятия концепции формирования кадрового потенциала: «покупать» на рынке квалифицированную рабочую силу или «производить» ее и у себя из внутренних источников.

Важно знать, нтоцдя определенных целевых групп, например, образовательная программа для молодежи, реинтеграция долго-безработных, существуют отдельные средства продвижения. Центры занятости имеют для этого информационную основу.

Как показывает практика, наиболее успешно РП осуществляется в группах, имеющих статус временных трудовых коллективов, и проектных группах.

Ответственность за развитие

Развитие персонала достигается посредством активного общения всех ответственных исполнителей. Мнение о том, что работник, прежде всего, сам ответственен за свою квалификацию и свое профессиональное и личное развитие, может быть продвинуто концепцией самоменеджмента и ответственности. Разделение ответственности участников РП выглядит следующим образом.

Руководство предприятия:

4 конкретизирует цели и определяет приоритеты;

♦ выбирает культуру обучения и перемен;

4- заботится о подготовке к техническим и организационным преобразованиям;

♦ предоставляет финансовые возможности. Непосредственный руководитель:

4 информирует, советует и содействует сотрудникам в развитии;

♦ определяет несоответствие между существующей квалификацией работников и необходимой;

4 используют инструменты развития персонала для целенаправленных действий;

4 проводит контроль результатов и способствует ротации, продвижению, другим вариантам карьеры;

4 при необходимости сам выступает тренером-консультантом РП.

Сотрудники (персонал):

4 ответственны, прежде всего, за себя (самоменеджмент);

♦ специалист в собственных сильных и слабых сторонах, при выполнении работы знает желания и потребности;

4 организует сам свои квалификационные мероприятия;

4 постоянно использует различные средства, источники и пути обучения;

4 ставит собственные цели квалификации и развития, планирует деловую карьеру;

4 своей готовностью к учебе определяет успех или неуспех квалификационных мероприятий и саморазвития.

Преподаватель (тренер):

♦ готовит конкретные мероприятия по образованию, разрабатывает программы обучения;

4 организует учебный процесс;

4 проводит тренинги, консультации и тестирование персонала;

♦ содействует контролю результатов. Совет предприятия:

4 имеет консультативное и распорядительное право;

4 влияет на восприятие персоналом необходимости саморазвития.

Служба управления персоналом / отдел по развитию персонала:

4 консультирует производственные подразделения;

4 планирует и организует мероприятия;

4 информирует, поддерживает и способствует самообразованию;

4 участвует в контроле результатов развития персонала.

Матрица задач и ответственности

ЧТО задачи/полномочия	КТО ответственные	С КЕМ исполнители
Подготовить и продвигать смену	Отдел персонала	Руководитель
Формирование резерва	Руководитель	Отдел персонала
Обеспечить квалификацию работников	Руководитель	Сотрудник
Учеба резерва	Руководитель, сотрудник	Отдел персонала
Реализовать карьерный план	Руководитель, сотрудник	Отдел персонала
Оценить потенциал	Руководитель	Отдел персонала
Оценить потребность в развитии персонала	Отдел персонала	Руководитель

Рис. 4.15. Матрица ответственности участников РГТ