3.3.2. Подготовка переговоров

Переговорам предшествует последовательность информационно-аналитических действий. Их логическая цепочка включает следующие понятия:

1. Определение цели переговоров, ясное усвоение того, чего я хочу, т.е. установление уровня притязаний.

2. Изучение участников переговоров., причем не только прямых, но и всех, кого они могут потенциально затрагивать, получение подробной информации об участниках конфликта.

3. Анализ ресурсов, которыми обладают участники или которые они могут привлечь.

4. Обзор существующих в обществе юридических форм и моральных правил, знакомство с принципами хозяйственной деятельности другой стороны.

5. Корректировка первоначального уровня притязаний в «короткую» или «длинную» сторону.

После уточнения ресурсов и притязаний стоит задача формирования переговорной команды. Она должна включать:

♦ лидера — официатьного руководителя с таким же статусом, как у делегации-партнера по переговорам;

♦ эксперта — специалиста по предмету переговоров;

♦ спикера-ведущего — специалиста по переговорной процедуре.

Количественный состав должен обеспечить исполнение перечисленных трех ролей, а также мобильность и дееспособность переговорной группы. Желательно, чтобы численность делегаций с двух сторон была равной.

После формирования переговорной команды проводятся внутренние переговоры для предварительного согласования и выработки единой позиции. Внутри команды необходим консенсус для действительного единства, чтобы его сохранять на протяжении всего периода переговоров.

Авторитарные решения также неприемлемы, как и решение проблемных вопросов голосованием, которое может породить фракции. Вот почему так важно единое видение проблемы.

Консенсусный подход дает чувство равенства, сопричастности и внутрикомандного единства. Без этого нет успеха. Важно единство не только своей команды, но и команды оппонента! Но консенсус не есть абсолютное согласие. Реальный консенсус состоит в том, чтобы каждый член команды понимал и принимал аргументацию общих решений и был готов их поддерживать. Консенсус возникает в процессе внутрикомандных совещаний при выборе наиболее приемлемой в данной ситуации альтернативы.

234

3. РУКОВОДСТВО ПЕРСОНАЛОМ

Внутрикомандные совещания проводятся также во время переговоров. Такая процедура носит название кокуса. Это закрытое совещание одной или всех переговорных команд, своеобразные тайм-ауты со всеми строгими временными рамками. Кокусы необходимы для преодоления напряженности, переоценки интересов или усиления контроля за ситуацией.

Процедура переговоров включает выбор места переговоров и составление плана-регламента их проведения.

План реализации переговоров может включать следующие типичные позиции:

♦ число участников и перечень сторон;

♦ время и место первой и последующих встреч;

♦ форма итогового соглашения;

♦ механизм определения достоверности информации;

♦ правила поведения, допустимый стиль, порядок обсуждения вопросов и разрешения разногласий.

3.3.3. Техника переговорного процесса

Существует пять типичных техник, технологий или стратегий переговорного процесса. Рассмотрим эти варианты поведения в переговорной ситуации.

ИЗБЕГАНИЕ или УКЛОНЕНИЕ. В основе данной технологии находится такая реакция на конфликт, которая выражается в отрицании наличия самого конфликта по формуле: «поживем — увидим». Основные причины применения избегания:

♦ нет проблемы, а если и есть, то она мелочная;

♦ для нас это не является проблемой, это не наша проблема;

♦ нет полномочий для принятия каких-либо решений или нет ресурсов: денег, времени, персонала, технологий, сырья, энергии, материалов;

♦ велика вероятность поражения;

♦ конфликт неприятен и разрушителен.

ПРИСПОСОБЛЕНИЕ и АДАПТАЦИЯ. Этот вариант предполагает выигрыш одной стороны при проигрыше другой. Кто выбирает приспособление, тот жертвует на переговорах своими интересами в обмен, может быть, на улучшение отношений к себе. Стиль приспособления может рассматриваться как временное перемирие. Это далеко не худший вариант, когда правота на другой стороне, можно наверстать отставание в будущем или опасности нет для приоритетных интересов, или сохранение хороших отношений с переговаривающейся стороной важнее, чем отстаивание своего решения данной проблемы.

3.3. Ведение переговоров

235

КОНКУРЕНЦИЯ или СОРЕВНОВАНИЕ. В этом случае выигрыш одной стороны достигается поражением другой. Если конкуренция связана с финансированием или финансовым насилием, то она нежелательна. Вместе с тем конкуренция:

♦ развивает креативное инновационное мышление;

♦ активизирует интеллектуальный и кадровый потенциал;

♦ не дает останавливаться на достигнутом, содействует организационному развитию.

КОМПРОМИСС или УСТУПКИ. Частичный выигрыш возможен при частичном проигрыше. При компромиссе стороны обмениваются областями неоптимальных решений. Переговоры далеко не всегда есть искусство достижения компромиссов. При компромиссе остается некоторая неудовлетворенность обеих сторон. Но компромисс эффективен в том случае, когда переговоры заходят в тупик, а плохое решение лучше, чем отсутствие решения.

СОТРУДНИЧЕСВО или СОУЧАСТИЕ. Выигрыш одной стороны достигается при выигрыше других сторон. Технология сотрудничества опирается на взаимные интересы и успехи. Данный способ поведения в переговорном процессе прогрессивен, актуален и эффективен.

Приспособление и конкуренция представляют стратегию дисбаланса сторон. В первом случае делается акцент на интересы противной стороны, а во втором весь акцент переносится на свои интересы.

Избегание — это пассивное поведение, когда свои интересы не отстаиваются и чужие не удовлетворяются.

При компромиссе достигается баланс интересов, но не полный, а усредненный, обе стороны действуют как бы в лайковых перчатках.

Сотрудничество олицетворяет идеальный случай поведения сторон, гармоничный вариант отношений. Это самый рациональный стиль переговоров, качественно иная форма переговорных отношений, которая предусматривает не механическое сложение преимуществ и недостатков решения, а интеграцию интересов сторон, принимающих это решение.

Существуют иные классификации стратегий (технологий) поведения в процессе переговоров. Например, силовая, компромиссная и интегральная стратегии. Технология ведения переговоров зависит от участников переговорного процесса: общение с китайскими партнерами требует знаний их культуры (святое время обеда для каждого китайца начинается в 12 часов и продолжается до 14, особенности имеют правила китайских церемоний — сложный этикет еще со времен Конфуция). Мультикультурный менеджмент накладывает свой отпечаток на стратегии переговоров.

236

3. РУКОВОДСТВО ПЕРСОНАЛОМ

Имеют значение такие структурообразующие факторы переговоров, как их уровень, ценностные ориентации участников, межличностные барьеры, характер переговоров — экономические, хозяйственные, юридические и т.д.

Переговорная стратегия и техника должна быть увязана с назначением самих переговоров, с теми целями (функциями), для достижения которых они предназначены. Основные переговорные функции:

♦ информативная — с целью получения новых данных, это «деловая разведка» или «промыленный шпионаж», такие переговоры носят предварительный характер, они необходимы для выработки позиций к последующим предложениям и переговорам;

♦ коммуникационная — с целью установления новых контактов, налаживания отношений, для знакомства с потенциальным партнером, обмена мнениями;

♦ информационно-коммуникационная — синтез двух предыдущих, которые фактически неотделимы;

♦ контрольная, регулирующая, координирующая, планирующая, мотивирующая — блок функций управления сотрудничеством, когда инструментом управления выступают переговоры. Участники переговоров становятся общим субъектом управления. Переговоры выполняют роль «самонастройки», «мотора» деловых отношений партнеров, которые уже достигли ранее принципиальных решений, а сейчас уточняются прежние договоренности. Можно сказать, что в данном случае речь идет о менеджменте сотрудничества;

♦ рекламная — чтобы заинтересовать третьих лиц, произвести «шум», важна реакция на переговоры их участников, реакция партнера интересует в меньшей степени;

♦ отвлекающая — это «виляние хвостом» или отвлекающий маневр.

Успех переговоров зависит не только от первоначального выбора их техники и стратегии, но и от динамики переговоров, умения менять их стратегию и функции.

Последовательность принципиальных переговоров включает следующие шаги:

1. Выработка позиций — это то, что мы хотим и требуем.

2. Наши интересы — что стоит за нашими требованиями, чего мы действительно желаем.

3. Альтернативные возможности удовлетворения интересов — дополнительные факторы влияния на достижение наших интересов.

4. Корректировка первоначальной продукции.

3.3. Ведение перегоВороВ

237

Принципиальных переговоров в чистом виде не бывает. Они включают элементы торга в связи с наиболее выгодными приобретениями и в зависимости от переговорных ситуаций (например, прием на работу, покупка, проект).

Принципиальное ведение переговоров состоит в том, чтобы достичь соглашения в процессе обмена миссиями, без боязни проиграть, но с использованием необходимой техники ведения переговоров.

Техника ведения переговоров усиливает возможности воздействия на партнеров. Мнимая активность на основе повышения голоса, подчеркивания своих преимуществ, «стильного поведения» или методов игровой коммуникации не приносят успеха в работе с серьезными партнерами. Нельзя сравнивать ведение переговоров и с гипнотическим воздействием. Переговорная практика гораздо разнообразнее — от «жестких» и грубых отношений до использования когнитивных методов управления переговорными процессом.