5.4. Карьерная политика личности: методические рекомендации

5.4.1. Наемный менеджер в начале карьеры

Для молодых сотрудников роль наемного менеджера более вероятна, чем роль владельца фирмы. Перспектива карьеры, престижность места работы, возможность делового общения, уверенность в себе и в будущем своей профессии наряду с комфортностью рабочего места имеют для них важное значение. Мотивы трудовой деятельности у каждого имеют некоторые различия. В начале карьеры общим для всех является готовность инвестировать собственное будущее. Чем сложнее труд и квалифицированнее работник, тем больше его ориентация на будущие успехи. «Оттенки» такой ориентации становятся следствием характера и отношения к делу.

Для творческой деятельности нужна самостоятельность. Самостоятельный исполнитель для успеха дела может выйти за рамки своих формальных полномочий. Для исполнительских функций нужна выдержка и предприимчивость. Выделяют три типа исполнителей:

♦ терпеливый, он пунктуально выполняет указания шефа, кс торому доверяет;

♦ застенчивый, он глубоко анализирует ситуацию, но по отношению к шефу робок и не готов прямо изложить результаты своего анализа;

4 активный, он имеет собственное мнение, доказывает свою правоту, предприимчив и даже упрям.

Приведенная классификация, как и любая другая, может быть подвергнута сомнению. Чтобы конкретно определиться в выборе своей карьеры, наемный менеджер должен учесть существующие позитивные предпосылки.

Как личность я имею*,

4 образование;

♦ опыт;

4 определенную экономическую свободу;

♦ физические способности;

♦ интеллектуальный потенциал; 4 доходы; 4 время; 4 семью;

4- возможность заводить дружеские отношения; 4 возможность заключать контракты; 4 возможность брать инициативу в свои руки; собственное мнение. Как у руководителя группы (начинающего менеджера) у меня есть 4 поддержка руководства; 4 права и обязанности; 4 рабочие планы и проекты; 4 сотрудники; 4 бюджет и другие ресурсы; 4 рабочая диспозиция; 4 структура затрат рабочего времени; 4 управленческие решения; 4 графики выполнения работ; 4 возможность взять инициативу в свои руки. Осмыслите каждый пункт. Что вы могли бы взять себе на вооружение? Чего вам не хватает?

Как бы вы не ответили на эти вопросы, только вы можете решить, в каких отношениях с сотрудниками вы состоите. Американский писатель Ральф Вальдо Эмерсон как-то сказал, что вложенные в человека силы исключительны в своем роде, и никто, кроме него, не знает, на что он способен. Поэтому каждый может считать себя центром своего мира!

Нельзя существовать в одиночку. Мы окружены людьми, с которыми поддерживаем отношения. С некоторыми в данный момент мы очень близки, с другими желали бы иметь более тесные отношения, с третьими мы находимся на определенной дистанции и не хотим ее сокращать, от четвертых стараемся вообще держаться подальше.

Чтобы больше узнать о себе, поразмышляйте над приведенными пунктами и оцените ваши возможности.

Ваши навыки в общении с людьми:

♦ общительность и умение слушать;

♦ умение говорить, ясно и четко излагать свои мысли;

♦ умение завоевать общественное признание;

♦ умение обеспечить деловую активность коллектива;

♦ умение инструктировать сотрудников при решении проблем;

♦ мое развитие, поддержка и содействие меня устраивают;

♦ обмен прогнозами и обратная связь с сотрудниками;

♦ признание достижений сотрудников;

♦ успешное руководство коллективом подразделения;

♦ признание меня как потенциального лидера. Ваши навыки при решении деловых задан:

♦ достижение запланированных финансовых целей;

♦ клиентоориентированное решение задач;

♦ аналитическое предвидение проблемы;

♦ взятие на себя ответственности;

♦ постоянное внимание эффективности издержек;

♦ действовать, а не реагировать;

♦ поиск возможности улучшения работы;

♦ принятие вызова;

♦ координация и кооперация внутри предприятия;

♦ вклад в бизнес-план предприятия.

Существует вероятность того, что на ваше продвижение могут влиять и ваши оценки ситуаций. Настаивайте на своем. Однако здесь имеются свои ограничения. У вас есть множество служебных обязанностей, но у вас есть и личная жизнь, неформальные коммуникации. Равновесны ли обе чаши весов?

Если вы падаете, обессилев от стрессов и усталости, то кто, по вашему мнению, в этом виноват? Если организация, то можно задаться вопросами:

Каковы ее цели и миссия? Каково ее будущее? Какая философия бизнеса стоит за этим? Какова ее стратегия? Как осуществляются планы и используется технология?

Достаточно ли ориентированы вы и ваши сотрудники на клиентов, у которых есть деньги, чтобы купить вашу продукцию и тем самым оплатить ваш труд? Отождествляете ли вы себя с результатами своей работы? Насколько овеществлена сила ваших знаний?

Попробуйте подходить к делу с умом и попробуйте самосовершенствоваться. Это, конечно, не значит, что вы должны «пропадать» на работе. Выбирайте такой темп работы, чтобы избегать стрессов. Старайтесь получать положительные эмоции, например, радость от неожиданного решения затянувшейся проблемы, или в случае успеха сотрудника, который некогда был вашим выдвиженцем.

Ваше продвижение по службе преимущественно зависит от собственного развития. Предприятие должно предоставлять возможности для этого, но многое зависит от вас: инициатива, желание, усилия, ответственность и т.д.

Порой для повышения достаточно упорной работы. Думать о повышении — значит ответственно выполнять стоящие перед вами задачи. Вы должны критически оценить свои навыки и знания и постараться усовершенствовать их.

Примерно раз в год целесообразно проводить обобщающие и открытые дискуссии с руководством, задавать самому себе вопросы: Каких успехов я достиг? Как я совершенствуюсь? Достиг ли я намеченных успехов?

Возможно, есть сферы деятельности, о которых вы не имеете никакого представления из-за отсутствия необходимого образования или из-за того, что они вам неинтересны. Насколько важны эти сферы? Могут ли ваши недостатки в данной области препятствовать вашему продвижению по службе? Будьте объективны с самим собой при оценке своих способностей.

Если вы выбрали какую-либо сферу, в которой желаете пополнить свои знания, то вам следует все хорошенько обдумать и установить конечные сроки. Далее вам нужно действовать следующим образом:

♦ поступить на какие-либо курсы с получением сертификата или свидетельства, которые подтверждали бы уровень ваших знаний;

♦ добиться разрешения учиться на курсах повышения квалификации или академической подготовки;

♦ обратиться к руководителю с просьбой порекомендовать вам специальную литературу для самообразования. Попробуйте сами найти такую литературу.

Однако не ограничивайтесь получением дополнительных знаний только в сфере вашей деятельности. Люди, как правило, в течение своей трудовой деятельности многократно меняют место

5.4. Карьерная политика личности: методические рекомендации 413

работы. Особенно это характерно для Запада. Позаботьтесь своевременно о том, чтобы по возможности быть готовым к выполнению разнообразных задач. Прежде всего вы должны быть компетентны в таких областях, как техника, люди, финансы, маркетинг (табл. 5.9).

Таблица 5.9 Вопросы компетентности менеджера

Техника (мастерство)	Люди	Финансы	Маркетинг
Мои знания и навыки играют решающее значение для моей должности	Люди и деньги являются моими важнейшими ресурсами. Я должен быть в курсе дел, оптимально использовать оба компонента		Моя должность зависит от того, оправдываю ли я ожидания работодателя
Почему было создано мое рабочее место? Что понимается под основной задачей? Является это вызовом или сужает мои обязанности? Как хорошо я работаю в действительности? В какой сфере я должен углубить свои знания? Что бы я предпринял для этого? Что я должен сделать в настоящее время, чтобы сохранить знания по своей специальности? Что бы сохранить свои знания и навыки руководителя?	В чем заключаются мои недостатки и достоинства в общении с людьми? Насколько полно сочетаются во мне качества руководителя и подчиненного От кого я завишу? Почему? Кто зависит от меня, в какой сфере? На кого я влияю? Почему? Как? Что мне необходимо для оптимизации деловых отношений?	Разбираюсь ли я финансовых документах? Я — одна из статей расходов. Какие расходы на мое рабочее место являются прямыми и косвенными? Какие финансовые прогнозы связаны с моей производительностью? Из каких компонентов состоит бюджет? Как я на это влияю или мог бы повлиять?	Кто мои клиенты? Какие у них есть специфические требования? Откуда я это узнал? Как я реагирую на эти требования? Насколько успешно? Какие изменения ожидаются в данной сфере? Что я сделал, чтобы соответствовать этим требованиям? Регулярно ли пересматривается маркетинговый план?

Многие менеджеры не продвигаются по службе, так как не умеют вести презентации. Для этого необходимо обладать определенными способностями:

♦ вести диалог с группой людей;

♦ представлять проект руководству;

♦ влиять на группу людей;

♦ уметь вести собрание;

♦ уметь написать доклад;

♦ использовать основные статистические данные;

♦ работать с компьютером;

♦ вести себя открыто и естественно с людьми другой культуры и другой этнической принадлежности.

Конечно, вы можете не обладать всеми перечисленными спо собностями. Между тем есть консультанты, курсы и различные се минары, которые могут дать вам основы знаний. Используйте эт знания на практике.

При индивидуальном планировании карьеры важно знать, как вы можете влиять на своего руководителя? Сегодня каждый, кто ориентируется в «джунглях» предприятия, знает основную причину своей живучести: позволь настоять руководителю на своем! Но его личное убеждение можно сформировать при собственном участии. В этом и состоит ваше воздействие на шефа.

Вы и ваш руководитель должны быть партнерами, так как у вас общие цели. Но вы — разные личности и, наверное, имеете разные сильные и слабые стороны. Поэтому постарайтесь поддерживать друг друга.

Возможно, ваш руководитель обладает:

♦ глобальными знаниями о скрытых сторонах дела;

♦ большими полномочиями в принятии решений о ресурсах;

♦ большим опытом и знаниями о технологиях и продуктах;

♦ большим энтузиазмом и деловой активностью. Ваши сильные стороны:

♦ знание резервов улучшения своей работы;

♦ знание возможностей отдельных сотрудников;

♦ знание требований клиента;

♦ понимание отдельного сотрудника;

♦ поддержка команды.

Выясните, как часто делегирует свои полномочия ваш руководитель и докажите свою компетентность хорошей работой. Идите к нему со своими предложениями, а не с проблемами, и тогда он станет передавать вам часть своих полномочий.

Выясните, как предпочитает работать ваш шеф: любит он риск, нововведения или он консервативен? Принимает решения быстро или медленно? Ищет или избегает конфликтов? Может ли он хорошо организовать свое время и работу? Передает ли свои полномочия или все делает сам? Требует информацию в письменном или устном виде? Каким бы он хотел выглядеть в глазах коллег? Каков стиль его управления: автократический или демократический? В процессе совместной работы все мы взаимозависимы, поэтому каждый должен знать основы конфликтологии, деловой этики, необходимость субординации. Вполне возможно, что в процессе дискуссий или диалога развиваются способности к сотрудничеству, и вы можете поддерживать друг друга посредством использования каждым своих сильных сторон.

Вы всегда должны помнить, что существует опасность «быть обойденным». Когда ваш начальник дает сотрудникам указания напрямую, минуя вас, вы должны указать ему на это. Скажите своему начальнику: «Когда вы обращаетесь к сотрудникам напрямую, они не знают, должны ли они обращаться потом к вам или ко мне. И когда они обращаются к вам, они думают, что я больше не могу отвечать за поддержание установленного порядка. Когда мои работники почувствуют несогласованность наших действий, они будут искать пути, чтобы столкнуть нас».

Ваш руководитель должен полагаться на вас и на ваших подчиненных. Это не его подчиненные. Должен соблюдаться принцип единоначалия: «вассал моего вассала не мой вассал». Это дает вам власть. И в ваших интересах поддерживать шефа, так как хорошие результаты работы способствуют вашему авторитету и авторитету вашего начальника.

Вы должны:

♦ знать цели, представлять, как они вписываются в другие виды деятельности;

♦ сообщить команде, каких результатов вы от них ожидаете и какие могут возникнуть проблемы;

♦ разделить справедливо работу, учитывая способности сотрудников;

♦ признавать успех сотрудников и придерживаться конструктивной критики;

♦ управлять и сообщать;

♦ прислушиваться;

♦ контролировать всех одинаково;

♦ доверять сотрудникам;

♦ поддерживать каждого сотрудника в развитии собственного потенциала и давать ему возможность выполнять более сложную работу;

♦ достигать цели. Вы не должны:

♦ заниматься исключительно рутинной работой;

♦ оставлять работников без необходимой информации и требовать от них хороших результатов;

♦ ожидать от всех одинакового результата;

♦ налагать дисциплинарное взыскание на сотрудника в присутствии коллег;

♦ впадать в ярость;

♦ не выполнять свои обещания;

♦ игнорировать плохие результаты работы.

Оценочный лист персональных карьерных возможностей

Мне известна моя цель?

Имеются ли стандарты, по которым я могу судить о результативности своей работы?

Имею ли я необходимые качества для карьеры менеджера?

Есть ли у меня определенный план, которого я придерживаюсь? Является ли контроль соответствующим?

Регулярно ли я интересуюсь своими успехами?

Добиваюсь ли я нужного результата (качество, количество, расходы, время)?

Устанавливаю ли я конкретное время на выполнение обязательств и полномочий?

Выполняю ли я сам те задачи, которые должны быть делегированы другому лину?

Принимаю ли я верные решения?

Справляюсь ли я со своими задачами, касающимися образования, повышения квалификации сотрудников?

Содержательна ли моя речь?

Умею ли я слушать?

Знают ли мои сотрудники о своих индивидуальньй целях и задачах? Активно ли они подключены к деятельности предприятия?

Ценю ли я хорошую работу?

Насколько успешно мы (коллектив) работаем вместе как команда?

Рассмотрим некоторые этапы и факторы развития личности в контексте формирования возможностей карьеры.

5-4.2. КарьероориенгпироБанное развитие личности

Предприятия начала XXI в. нуждаются в развитии персонала путем приобретения ключевых основополагающих квалификационных знаний. При осмыслении путей развития кадрового потенциала предприятия возникает вопрос о том, какой должна быть квалификация работника и как она зависит от его личных качеств. Согласно исследованиям ученых, которые рассматривали фазы профессионального ориентированного развития личности, основные моменты формирования карьерных возможностей можно определить следующим образом:

♦ поддержка человека на этапах принятия ответственных решений;

♦ акцент на долгосрочные временные горизонты вместо краткосрочных стадий развития личности;

♦ курирование индивидуального жизненного цикла сотрудника;

♦ ориентация на сотрудника как на личность безотносительно к его роли и задачам, которые он выполняет на предприятии.

Переплетения реальности производства и развития личности на предприятии таковы, что каждое изменение в профессиональной сфере влияет на личность. Существует и обратное влияние. Поэтому на отдельных этапах профессионального роста карьеро-ориентированное развитие личности находится под серьезным влиянием тех мнений и особенно того поведения, которые характерны для этой личности и формируются как на работе, так и в семье, быту и т.д.

Ориентированное на личностные особенности дифференцированное развитие персонала на современном предприятии имеет определяющее значение не только для карьеры молодого сотрудника. Оно не менее важно и для менеджеров средней ступени управления, находящихся в середине своей карьеры. Дело в том, что уменьшается крутизна организационных структур управления предприятием.

Иерархические пирамиды будут «притупляться», сглаживаться и превратятся в трапеции. В связи с этим будут уменьшаться шансы служебного роста, но карьера связана также с профессиональным развитием и горизонтальным продвижением в связи с увеличением числа задач и зарплаты в рамках, например, той же занимаемой должности.

Изменения внешних факторов предприятия нередко приводят к ослаблению рынка и финансовой устойчивости предприятия. Это, в свою очередь, вызывает неуверенность сотрудников, они ставят под сомнение логичность своих поступков. Происходят локальные кризисы самомотивации. Здесь уже развитие личности направлено не на карьеру, а на выход из такого кризиса.

Менеджеры средней категории — это те, кто находятся между руководителями предприятия и молодыми сотрудниками.

Саморазвитие менеджеров в.середине карьеры характеризуется попытками обрести уверенность в себе, в собственной компетентности. Часто на предприятиях в условиях кризиса это происходит путем «работы на износ».

В научной литературе приводятся фазы карьероориентирован-ного развития личности в зависимости от задач, стоящих перед человеком (табл. 5.10).

Роль сотрудника зависит не только от глобальных задач, которые приведены в табл. 5.10, но и от уровня его развития как личности. При этом индивидуальный уровень развития для простоты восприятия представлен следующими глаголами: мочь; желать; сметь; делать.

Таблица 5.10 Этапы карьеры

Стадия		Роль		Задача
1. Развитие фантазии, открытия (с рождения до 21 года)		Школьник, студент, ученик на предприятии		Обнаружить и развить собственные интересы и потребности. Превратить фантазии в реальные представления о профессии. Приобрести знания, умения и навыки
2. Вступление в трудовую жизнь (16-25 лет)		Кандидат на работу		Ознакомиться с рынком труда. Найти компромисс между личными представлениями о работе и мнением работодателя. Выбрать и получить первое рабочее место
3. Основной курс обучения (16—25 лет)		Новичок (обучающийся)		Преодолеть первый шок от действительности. Как можно быстрее стать эффективным и адекватно воспринимаемым окружающими членом организации
4. Начало карьерного пути (17-30 лет)		Новый, но полноценный член организации		Брать на себя ответственность. Собирать первый опыт как базу для дальнейшей карьеры. Решить, соответствует ли выбранное профессиональное поприще и организация вашим запросам
5. Начало среднего этапа карьеры (старше 25 лет)		Полноценный / пожизненный член организации сотрудник / начальник-менеджер		Выбрать специализацию и взять на себя ответственность. Продолжать обучение и повышать свою квалификацию. Стать специалистом в своей профессиональной сфере. Развивать планы дальнейшего карьерного пути
6.. Кризис на среднем этапе карьеры (35—45 лет)				Научиться вести себя в условиях несовпадения собственных надежд с достигнутым результатом. Определить значение профессиональной деятельности в своей жизни. Придать новый смысл своей работе. Взять на себя функции наставника
7. Конец карьеры сотрудника, не исполнявшего функцию руководителя		Деятельность по штабной или линейной схеме		Осознать свою функцию наставника. Расширять интересы и умения, базирующиеся на собственном опыте. Приобрести навыки, необходимые для реализации решений, принятых на 6-м этапе (специалист, ответственность руководителя, погружение в личную жизнь)
Стадия	Роль		Задача
8. Конец карьеры сотрудника, выполнявшего функцию руководителя	Руководитель фирмы (член правления), держатель крупного долевого пакета предприятия. Член руководящего штаба		Использовать собственные умения и способности на благо организации. Суметь интегрировать рвения других. Развивать способности перспективных сотрудников
9. Постепенное прекращение деятельности и отход от дел	Научиться понимать факт того, что влияние и ответственность уменьшаются		Найти себе новую роль, характерную для ситуации снижения компетентности и мотивации. Научиться жить жизнью, которая не так сильно подчинена работе
10. Выход на пенсию			Осознать относительность своей роли несмотря на ее значимость

Этим четырем слагаемым развития личности соответствуют с позиции предприятия адекватные восприятия такого развития: квалификация; мотивация; социальный аспект; реализация.

В результате получаем следующую модель индивидуальных и профессиональных факторов развития личности (рис. 5.10).

Рассмотрим первый аспект развития — квалификацию (МОЧЬ). Оказывается, наряду с формальными квалификационными мероприятиями, например, такими как семинары, которые проводятся после работы, весьма важными с точки зрения развития личности являются мероприятия во время работы. Только семинары без отрыва от производства обеспечивают непосредственную связь сотрудников с руководителем, представляя собой реальный тренировочный процесс, что подчеркивает решающую роль руководства персонала в развитии личности. Правда, реальная ситуация на предприятиях такова, что руководители не считают необходимым обеспечивать индивидуальное курирование своих сотрудников.

Рассмотрим следующий аспект развития — мотивацию (ЖЕЛАТЬ). Главное отличие личных интересов от интересов предприятия заключается в определении понятия мотивации. С точки зрения работодателя мотивация рассматривается как элемент осуществляемого руководителем убеждения и руководства к действию, в то время как сотрудник скорее всего видит в мотивации самомотивацию. Однако самомотивация не всегда касается непосредственно реалий предприятия; зачастую ее причины кроются в окружении сотрудника. Самомотивация самым непосредственным образом связана с основными ценностями человека и его позицией, основанной на этих ценностях. Предприятие же в некотором роде подчиняет высокую самомотивацию руководителей с целью достижения своих актуальных целей. Но при этом с пониманием относится к тому, что и среди этой группы наемных сотрудников хорошо известны такие понятия, как «внутреннее увольнение» (скрытая безработица) и «внутренняя иммиграция».

Рис. 5.10. Взаимосвязь личных и профессиональных факторов развития личности

Такие акции повышения мотивации, как регулярные и ненавязчивые тренинги, используют для улучшения общего уровня мотивации на предприятии, однако они вовсе не обязательно приведут к повышению уровня мотивации отдельного сотрудника.

Аспект развития — социализация (СМЕТЬ) на уровне предприятия в первую очередь рассматривает культуру предприятия, которая, как правило, не всегда соответствует тому, что пишут в рекламных буклетах. Неформальная культура той или иной организации очерчивает границы того, что можно и что нельзя. Если сотрудник смело берет на себя риск, что является важным шагом в развитии личности, то зачастую, особенно в случае провала, подобные действия получают резко негативную оценку со стороны руководства предприятия. Таким образом, поощряются приспо-

5.4. Карьерная политика личности: методические рекомендации

собленческое мышление и действия. Неписаные табу и часто незаметные для молодой руководящей смены ритуалы определяют параметры этого социального аспекта развития как личности, так и организационной культуры

Если, ощутив угрозу собственным позициям, представители высшего менеджмента не только не поощрят руководителей, готовых пойти на риск, даже если последним удалось достичь успеха, а, наоборот, постараются открыто осадить таких руководителей, указать им «свое место», то именно на уровне первичного и среднего менеджмента это наиболее опасно, так как будет поощряться инертность. Во времена экономической неустойчивости именно представители высшего менеджмента подвергают критике роль среднего звена управления, мол, средний — это как непроницаемый «глиняный слой» в процессе перемен. В этом случае ошибки в поведении со временем обернутся проблемой для той группы высшего менеджмента, которая эти ошибки допустила.

Аспект развития — реализация (ДЕЛАТЬ) непосредственно связан с названными ранее параметрами социализации. Часто именно те замыслы руководителей и их молодой смены, которые предусматривают большие перемены, не получают достаточной поддержки. Руководители, в задачу которых входит внедрение новых процессов, например, менеджмента качества, имеют слишком мало сторонников. Да и руководство поедприятия зачастую не поддерживает подобные акции. Таким образом, уменьшаются шансы и снижается качество реализации этих процессов. Часто руководитель лишь наблюдает за «кандидатом» (в какой мере он в состоянии справиться с задачей самостоятельно), а предприятие определяет лишь границы действия. Именно при выполнении задач из ранее неизвестных областей сотрудник нуждается в наставнической поддержке своего прямого начальника или, если это необходимо, внештатных экспертов, выступающих в роли наставников. Такие люди обладают управленческим опытом. Он помогает контактам между опытными руководителями и их молодыми коллегами. Такой контакт является важным условием построения карьеры для сотрудников с лидерским потенциалом. Его необходимо учитывать в проектах развития личности, как это делается в зарубежных компаниях — лидерах бизнеса.