2.3.3. Контроллинг персонала
Сущность, задачи и подфункции. В связи со спецификацией рабочих мест и повышением роли управления персоналом все большее значение приобретает планирование и систематические оценки стоимости персонала. Еще более важные позиции в этой связи занимает подбор персонала и повышение квалификации, где также необходим контроль расходов, который в принципе должен охватывать всю организационную структуру и штатное расписание.
Такие цели могут быть достигнуты в результате интеграции систем планирования, а также информационных и контрольных систем, которая в отдельном случае должна быть адекватна самой организации. Знания производственно-экономических принципов стоимостного контроля в области персонала лежат в основе выполнения функции контроллинга персонала.
К важнейшей задаче контроллинга персонала (КП) относится планирование и контроль персонала в их тесной взаимосвязи между собой. Следует принимать во внимание тесную зависимость всех видов и областей планирования, включая инвестиции, продукцию, инновации, финансы, а также бизнес-планирование. КП должен распознать и предусмотреть изменения внешней среды, динамику рынка труда и обеспечить стратегию персональной политики персонала необходимыми предпосылками, заранее предусмотрев новые потребности и затраты. КП — это сервисная функция, которая необходима ТОП-менеджменту предприятия для его выживания. КП — это координационная и регулирующая функция управления персоналом (рис. 2.11).
Координационная функция КП охватывает планирование: численности, качественного состава и затрат на персонал, а также структуры персонала.
2.3. Специфические функции
129
Рис. 2.11. Координационная функция КП
На операционном уровне КП ориентируется на контроль соответствия между фактическим и запланированным состоянием, анализ отклонений и внедрение предложений по улучшению регулирования использования персонала и персональной политики в целом.
Индикаторы целей КП. Существует универсальная цепочка взаимосвязей, которая приемлема для КП: цели — функции — задачи.
Индикаторами достижения целей являются отдельные подфункции, которые выполняются при решении соответствующих задач. Анализ динамики таких индикаторов дает возможность получить своевременную информацию о том, в какой степени достигаются поставленные цели. Например, индикатором цели «повышение качества кандидатов на должности» может быть опрос этих кандидатов по группам специальностей и другим целевым признакам. Индикатором цели «регулирование затрат на привлечение необходимых специалистов может быть обещание задатка принятым на работу без оповещения об этом других кандидатов.
Индикаторами цели «обеспечение рабочих мест квалифицированной рабочей силой» являются обещание кандидату персональной надбавки, качество кандидата, продолжительность контракта.
Приведем примеры целей и их определителей в процессе выполнения подфункций КП (табл. 2.8).
Концепция и инструменты КП. Активное влияние на стратегическую работу с персоналом оказывают планирование конкретных областей работы и плановые показатели. Они создают предпосылки для стратегического менеджмента персонала. К числу этих предпосылок относится и контроллинг персонала.
': Зак. 2020
130
2. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Таблица 2.8 Цели контроллинга персонала
Подфункции и цели |
Индикаторы (инструменты достижения) |
||
1. Подбор персонала |
|||
Выбор необходимых кандидатов Оптимизации затрат на подбор Качественное привлечение новых сотрудников |
Анализ методик выбора Оценка технологий подбора по опросам кандидатов, анализ обратных связей Затраты на подбор Анализ пользы от начальной стадии работы занявших должности |
||
2. Интеграция персонала |
|||
Результативное внедрение новых сотрудников «Связывание» новых сотрудников с предприятием |
Опросы сотрудников Разработка затрат на одного сотрудника Планирование индивидуальной карьеры нового сотрудника на предприятии Табель нового сотрудника |
||
3. Контроллинг индивидуального развития персонала |
|||
Разработка (сметы затрат, сокращение стоимости привлечения к работе на предприятии «дорогих» специалистов Работа с молодыми специалистами Своевременная адаптация квалификации к изменяющимся потребностям Организации повышения квалификации Развитие кадрового потенциала организации Развитие индивидуальных потенциалов сотрудников |
Опросы заказчиков в потребности необходимой рабочей силы (руководителей подразделений) Участие в распределении выпускников вузов Анализ рыночной активности и стратегий диверсификации Оценка качества знаний участников семинаров и курсов Опрос руководителей Опрос внешних консультантов и руководителей семинаров Степень соответствия между требованиями должности и тем, как отвечают этим требованиям сотрудники |
||
4. Контроллинг коммуникации |
|||
Повышение" требований и содействие инициативе Углубление знаний о совместном бизнесе и хозяйственных взаимозависимостях |
Сравнение руководителей и сотрудников — кто активнее Наблюдение по каналам «слухов», оценка информации из неформальных коммуникаций |
||
Подфункции и цели |
Индикаторы (инструменты достижения) |
|
|
Ознакомление сотрудников с целями и стратегией фирмы Использование потенциала сотрудников их опыта, идей для принятия проблемных решений |
Опросы сотрудников Расширение области принятия решений сотрудниками (оценка стиля управления) |
|
|
5. Контроллинг мотивации |
|
||
Мобилизация мотивационных возможностей, поиск рациональных систем оплаты труда Разделение сотрудников на группы по уровню их успехов Моральное стимулирование |
Коррекция зарплаты и производительности труда, сравнение зарплат между собой Опросы сотрудников и руководителей Состояние психологического климата, удовлетворенность трудом |
|
|
Контроллинг персонала требует собственной концепции. В рамках понятия «контроллинг» рассматривается множество производственно-экономических задач. Четкого определения этого понятия нет. Точно так же и контроллинг персонала не имеет жестких границ в системе менеджмента персонала. Ядро концепции контроллинга определяется содержанием значения глагола to control, который означает «управлять», «регулировать», «направлять», «улаживать». Главными элементами контроллинга как регулирующей системы являются планирование, контроль, подготовка информации.
Концепция контроллинга приведена на рис. 2.12.
Рис. 2.12. Концепция контроллинга
132
2. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Контроллинг персонала может обозначать присоединение к внутрипроизводственной системе контроля, планирование и регулирование области работы с персоналом.
Контроллинг персонала дифференцируется:
♦ на определение целей (например, стоимость персонала, объем работ);
♦ специальные функции менеджмента персонала (например, повышение квалификации, аттестация);
♦ методический инструментарий (например, методы оценки персонала).
Процесс контроллинга персонала оптимизируется одновременным применением децентрализованных (оперативных) и централизованных (стратегических) инструментов достижения совместных результатов.
В распоряжении централизованного и децентрализованного контроллинга персонала имеются четыре основные группы инструментов (рис. 2.13):
♦ анализ личного состава персонала;
♦ прогноз состава персонала;
♦ анализ стоимости персонала;
♦ портфель результативности.
Рис. 2.13. Основные инструменты контроллинга персонала
Наряду с оперативными и стратегическими формами контроллинга персонала существуют его количественные и качественные формы. Все формы, инструменты и функции контроллинга объединяет ответственность первого лица организации за персонал и каждого человека в отдельности.
Контроллинг персонала на фирме AUDI. АО AUDI в 1987 г. имел около 38 тыс. сотрудников и выпустило 443 тыс. автомобилей. Сегодня же фирма известная качеством своих автомобилей.
Функции контроллинга персонала выполняются сотрудниками финансового, планово-экономического отделов, а также отделами по работе с персоналом и социального развития. Они весьма отличаются в организационном и содержательном смысле по сравнению с контролем (рис. 2.14).
2 3. Специфические функции
133
Контроллинг — это не контроль!
Рис. 2.14. Философия контроллинга AUDI
1. Централизованный контроллинг затрат на персонал. Функция контроллинга стоимости персонала — это централизованная функция, которая включает планирование затрат на персонал в целом по предприятию. Причем после завершения работы над персоналом он подвергается дискуссиям по правовым и деловым вопросам на основе представления конкретного цифрового материала различными подразделениями. В результате формируется структура стоимости с учетом того, что должно быть и что уже есть.
Следующая фаза «борьбы» за план связана с уточнением и сопоставлением с одной стороны количественных данных по экономике персонала из традиционной статистики за предшествующий период и с другой стороны с тем, что содержат плановые предпосылки, исходя из производственных задач.
2. Децентрализованный контроллинг выполняется подразделениями по работе с персоналом и социальному развитию. Это важная функция таких подразделений. Она подчинена центральному контроллингу предприятия и включает расчеты и анализ различ-
134