4.5.5. Планирование преемственности

То, что для работника означает карьерный план, для предприятия есть план преемственности или замещений. Планирование преемственности лучше всего сделать в три шага:

1. Для управленцев и специалистов устанавливаются «критические должности», как на всем предприятии, так и в различных структурных подразделениях. Это ключевые позиции, которые стратегически важны для результатов и успехов организации.

2. Для каждой такой должности определяются функциональные обязанности.

3. Для выполнения таких обязанностей определяется преемник, если такого в организации не находится, ставится прочерк. Кандидат на занятие должности подвергается оценке его потенциала.

В рамках систематического развития персонала фирма должна целенаправленно развивать работников, обладающих потенциалом, взращивая, таким образом, преемников. В интересах повышения доверия к проводимой карьерной политике рекомендуется уделять внимание кандидатам на преемственность и замещать свободные должности не спонтанно. Структура плана замещения и картотека продвижения представлены на рис. 4.16 и рис. 4.17.

Для профессионального развития персонала рекомендуется работать с картотекой продвижения или же картотекой развития

Функции:
Отрасль, отдел:		Должность, оклад
Ф.И.О.		Дата рождения
Занимал должность с :..		Уволен с...
Замещение путем:	Нынешние функции		С...
Кандидаты на замещение
1. Имя, фамилия Дата рождения		Когда Сейчас В течение года В течение двух лет

Рис. 4.16. План замещения

Имя	Фамилия	Личный №
Профессия	Дата рождения	Дата приема
Среднее образование, вид обучения	С___по___	Окончание
Профессиональное образование, учебное заведение	С___по___	Полученная профессия
Практика предприятия	С___по ;___	Выполняемая работа
Профессиональная биография предприятие	С___по___	Функции
Особые способности, например, знание языков, вождение и т.д.
Деятельность на предприятии отдел	С по	функции
Участие в переподготовке	С___по___	Тема, содержание, цель

Рис. 4.17. Картотека продвижений

персонала. В картотеку продвижений вносятся те работники, которых руководство считает способными развиваться и достойными продвижения. Таким образом, создается картина о развитии кадрового потенциала. Мотивация этих работников усилится, если очертить круг продвигаемых, в рамках которого, например, 1— 2 раза в год проводятся общие мероприятия. Недостаток: кого нет в картотеке, тот не имеет шансов. Наряду с картотекой продвижения сотрудников руководители могут вести карточку мероприятий по продвижению.