Семинар с участием доктора Деминга

В 1950 г. ЯСУИ организовал семинар, на котором с лекциями выступил доктор У. Э. Деминг из США. Это был семинар по статистическому контролю качества для руководящих работников и инженеров, который продол­жался восемь дней. Основными темами семинара Деминга были следующие:

1. Как пользоваться циклом «планирование — вы­полнение — проверка — воздействие» (РОСА — так называемый цикл Деминга, связанный с про­ектированием, производством, сбытом продукции, анализом и изменением конструкции) для повы­шения уровня качества.

2. Правильное понимание разброса данных в стати­стике.

3. Управление технологическим процессом с по­мощью контрольных карт и правила их приме­нения.

Лекции были четкими, ясными и полезными не толь­ко для организаторов, но и для всех тех, кто слушал Деминга. В Хаконе состоялся специальный одноднев­ный семинар для президентов и главных управляющих фирм, который должен был донести идеи управления качеством до руководства высшего звена.

Так У. Э. Деминг, общепризнанный авторитет в области выборочного контроля, приобщил Японию к управлению качеством.

Период увлечения статистическим методом управления качеством

В 50-х годах современное управление качеством, или статистический контроль качества, стало модным явлением на японских предприятиях. Широкое распростра­нение получили статистические методы, такие, как конт­рольные карты и выборочный контроль. Однако на практике это вызвало ряд проблем.

1. Квалифицированные рабочие, которые всегда полагались на свой опыт и здравый смысл, стали жаловаться, что они не могут пользоваться ста­тистическими методами. Они доказывали, что такие методы бесполезны.

2. Для управления предприятиями фирмам требова­лось установить технологические, производствен­ные и контрольные нормы. Такие нормы отсутст­вовали. Даже если кто-нибудь пытался разрабо­тать эти нормы, люди проявляли недовольство: «Приходится принимать во внимание слишком много факторов. Мы просто не в состоянии изло­жить эти нормы на бумаге как технические требования» или «Мы можем организовать производ­ство и без этих норм».

3. Для управления качеством необходимы инфор­мационные данные. В то же время ощущался настоящий «информационный голод».

4. В процессе сбора данных должным образом не использовались методы выборочного анализа и классификации данных. Поэтому даже при наличии данных они часто бывали бесполезными.

5. Для сбора данных иногда использовались изме­рительные устройства и автоматические регули­рующие приборы. В некоторых случаях рабочие считали, что эти приборы установлены, чтобы контролировать их работу, и уничтожали их.

Несомненно, это были те же проблемы, с которыми сталкивались японские предприятия и до второй миро­вой войны. Но винить за это можно и тех, кто стремился к развитию современных методов управления качест­вом. Этот опыт научил нас по-другому смотреть на вещи.

1. Верно, что статистические методы эффективны, но мы переоценивали их значение. В результате люди относились к управлению качеством как к чему-то непомерно трудному. Мы предлагали людям слишком сложные методы, тогда как на том этапе хватило бы и простых.

2. Стандартизация развивалась в направлении раз­работки стандартов на продукцию и сырье, тех­нических и производственных норм, но оставалась формальным процессом. Мы разрабатывали тех­нические требования и стандарты, но редко ими пользовались. Многие считали, что стандартиза­ция означает применение обязательных правил, ограничивающих свободу действий.

3 Управление качеством оставалось движением среди инженеров и рабочих на предприятиях. Руководители высшего и среднего звеньев не про­являли к нему достаточного интереса. Бытовало неправильное представление о том, что меропри­ятия по управлению качеством потребуют зна­чительных капиталовложений. Члены группы по проведению исследований в области управле­ния качеством пытались убедить руководителей высшего звена принять участие в этом движении, но эти попытки почти не давали ощутимых ре­зультатов.