Необходимость участия всех звеньев в обеспечении качества

Для принятия мер по обеспечению качества на ранней стадии разработки нового вида продукции тре­буется участие в управлении качеством всех подраз­делений данной фирмы и всех ее сотрудников.

При выделении контроля как основной функции управления качеством вся работа выполняется только одним подразделением — либо отделом технического контроля, либо отделом контроля качества, и все, что от них требуется, это стоять «на выходе» и не допускать отгрузки дефектных изделий. В то же время, если в программе управления качеством упор делается на

процесс производства, в работу включаются сбороч­ные участки, субподрядчики, отдел материально-техни­ческого снабжения, технологический отдел и отдел сбыта. На более высокой ступени управления качеством всего этого становится недостаточно. Требуется участие всех звеньев. Это означает, что те, кто занимается пла­нированием, опытно-конструкторскими работами и исследованиями, связанными с постановкой на произ­водство новых видов продукции, те, кто непосредственно занят в производстве, и те, кто работает в бухгалтерии, отделе кадров и отделе трудовых отношений,— все без исключения должны принять участие в деятельности по управлению качеством.

На последнем этапе важную роль призван играть отдел сбыта, через который можно узнать мнения пот­ребителей. Эти мнения следует учитывать при планиро­вании выпуска продукции, чтобы продукция отвечала реальным запросам потребителей. Этот вопрос будет рассмотрен более подробно в последующих главах. Обеспечение качества должно в конечном итоге достичь этого третьего этапа развития, который заклю­чается в обеспечении качества на начальной стадии разработки продукции. В то же время управление ка­чеством пошло по пути всеобщего участия с привле­чением всех подразделений и всего персонала. Слияние этих двух направлений привело к созданию системы управления качеством в рамках фирмы — важнейшей особенности управления качеством в Японии на сов­ременном этапе.

Рождение кружков качества

Не следует забывать о роли рабочих в выпуске вы­сококачественной продукции при всестороннем обеспе­чении качества. Рабочие — это те, кто фактически производит продукцию, и если рабочие и мастера не будут качественно выполнять свою работу, не сможет прогрессировать и управление качеством.

В этом плане большое значение имеет обучение рабочих методам управления качеством. Однако в 50-х годах это считалось практически невозможным.

Было нетрудно обучать инженеров и сотрудников аппарата путем проведения различных семинаров и конференций, но мастеров и бригадиров было слишком много. К тому же они были разбросаны по стране. Было нелегко приступить к их обучению.

Мы решили эту проблему путем применения средств массовой информации и в 1956 г. организовали заочные курсы по управлению качеством для мастеров по япон­скому коротковолновому радиовещанию. В 1957 г. Японская радиовещательная корпорация (NНК) сог­ласилась транслировать наши программы как часть своего учебного курса. Программы были хорошо вос­приняты широкой публикой, большим тиражом был распродан текст радиокурсов, что превзошло все ожи­дания радиокорпорации. Воодушевленный этим успехом в 1960 г. ЯСУИ издал монографию под названием «Учебное пособие по управлению качеством для мас­теров (А и В)», которая также пользовалась большим спросом.

В марте 1960 г. в ознаменование десятой годовщины журнала «Статистический контроль качества» было издано три специальных выпуска — для мастеров, для потребителей и для преподавателей высших учебных заведений. Выпуск для мастеров был встречен особенно

хорошо.

В ноябре 1961 г. редакция журнала «Статистический контроль качества» выпустила специальное дополнение для мастеров и решила провести ряд дискуссий с учас­тием мастеров из различных отраслей промышленности. Участники одной из таких встреч единодушно предло­жили начать выпуск нового журнала, который бы отвечал их нуждам. Так родился журнал, получивший название «Управление качеством для мастеров», первый номер которого вышел в апреле 1962 г.

Издавая этот журнал, мы пропагандировали про­ведение работ по управлению качеством в рамках кружков качества. Для этого имелись две причины. Первая заключалась в том, что большинство масте­ров не привыкли учиться. Даже после того, как мы начали выпускать для них специализированный жур­нал, у нас не было гарантии, что они будут его читать. Если бы от них можно было ожидать попыток самообра­зования, то в этом случае они бы могли, по крайней мере, помогать друг другу и взаимно способствовать развитию творческой мысли. Решение заключалось в создании групп для изучения этого журнала и для обес­печения непрерывности учебного процесса. Те, кто незнаком с деятельностью по управлению качеством, считают, что группы качества создаются в первую очередь для улучшения условий труда. Это неверно. Эти группы создаются с целью приобретения знаний, люди в них учатся избегать повседневных ошибок. Вторая состояла в том, что одно только чтение мало давало для управления качеством. Любые приобрета­емые знания нужно было еще применить на каждом рабочем месте. Простые статистические методы, по­черпнутые из журнала, следует адаптировать к реаль­ным условиям. Необходимо поощрять решение проблем, "возникающих на рабочем месте, либо самостоятельно, либо с помощью других рабочих. Групповая деятель­ность поэтому намного предпочтительнее. На том этапе мы уделяли особое внимание следующему:

/. Принципу добровольности. Кружки должны соз­даваться на добровольной основе, а не по команде сверху. Начинайте кружковую деятельность с те­ми, кто в этом заинтересован.

2. Самосовершенствованию. Члены кружка должны проявлять желание учиться.

3. Взаимному развитию. Члены кружка должны стремиться к расширению своего кругозора и сотрудничать с членами других кружков.

4. Всеобщему участию в конечном итоге. Конечной целью кружков качества должно стать полнбцен-ное участие всех рабочих в управлении каче­ством.

С целью создания более благоприятных возмож­ностей для взаимного развития в 1962 г. была прове-дена первая ежегодная конференция по управлению качеством для мастеров, а на следующий год была

организована конференция по кружкам качества. Вначале приходилось трудно, и у деятельности по управлению качеством было немного сторонников. К апрелю 1965 г., через три года после того, как дело сдвинулось с мертвой точки, было зарегистрировано только 3 700 групп, занимающихся проблемами управ­ления качеством. Очевидно, принцип добровольности вначале сработал против нас.

Тем не менее мы поступили правильно. Для того чтобы движение продолжалось, необходимо было избе­гать принуждения и делать упор на добровольное на­чало. В конце концов, лучше иметь постепенный про­гресс, чем терпеть неудачи, которые имели место, когда движение направляли сверху. За начальным затишьем последовало бурное признание. Поскольку некоторые кружки качества добились значительных успехов, фирмы, на которых их не было, быстро последовали положительному примеру. Я наблюдал нечто подобное в США и Западной Европе, где помогал наладить дея­тельность кружков качества.