Текучесть рабочей силы и система пожизненного найма

В США и Западной Европе высока текучесть рабо­чей силы. Несколько лет назад я был в Австралии и выяснил, что текучесть рабочей силы в доменном цехе одного сталеплавильного завода составляет 100%. Такая текучесть рабочей силы не означает, что к концу года в данном цехе сменяются все рабочие. Неко­торые уходят через месяц или два. 100 %-ная текучесть рабочей силы означает, что в течение одного года будет нанято сто человек и сто человек уволятся. Если текучесть кадров так высока на участках доменных печей, где требуется квалификация, насколько хуже обстоят дела на других производственных участках? В таких условиях трудно ожидать эффективности или качества.

В Японии используется система найма «семейного» типа, во многих случаях гарантируется пожизненная занятость. Если управление промышленными пред­приятиями организовано хорошо, рабочие редко пере­ходят с одного предприятия на другое. На торговых, а также мелких и средних предприятиях текучесть кадров довольно высока, что вызывает определенные проблемы. Японские фирмы делают упор на обучение и подготовку кадров, особенно на обучение методам управления качеством. Уже одно это может принести огромную пользу как персоналу, так и фирме. В США и Западной Европе, насколько я понимаю, очень трудно внедрить ту же систему обучения и подготовки кадров, что и на японских предприятиях.

В начале 60-х годов директора некоторых западных компаний начали изучать японскую систему пожизнен­ного найма с целью внедрения некоторых элементов этой системы на своих фирмах для стабилизации за­нятости. Помню разговор, который произошел у меня с президентом одной американской компании лет десять тому назад: «У нас столько-то людей, составляющих такую-то долю персонала, проработали на фирме боль­ше тридцати лет. Многие проработали более двадцати лет и еще часть — более десяти лет». Он гордился тем, что из его фирмы работники не уходят в течение многих лет благодаря проводимой политике управления.

Пожизненный найм — это, несомненно, правильная система, если только она не приводит к заявлениям: «У меня нет иного выбора, поэтому я вынужден рабо­тать на этой фирме». Было бы неплохо, если бы люди время от времени меняли работу со словами: «Я не могу оставаться на этой фирме при таком президенте и такой системе руководства. Меня беспокоит будущее этой фирмы. Нам здесь не дают полностью проявить свои способности». Мы не должны превращать систему пожизненного найма в систему, которая пестует под­халимов. Надо поощрять в людях решительность, убежденность, независимость суждений.

При правильной организации система пожизнен­ного найма может быть целесообразной, демократичной и результативной с точки зрения конкретных задач управления производством.

Демократизация капитала

В западных странах кое-где еще сохранилась старая форма капитализма, согласно которой каждой фирмой владеют несколько капиталистов, являющихся основ­ными акционерами. В таких случаях владельцы не­посредственно управляют своей фирмой. Однако в по­следние годы управляющих все чаще нанимают со сто­роны.

В Японии управляющие крупных фирм не являют­ся их владельцами, поскольку после войны произошел распад системы «дзайбацу».

На Западе владельцы нанимают президента фирмы. От него ожидают увеличения доходов в короткие сроки, его работу периодически проверяют. Если его деятель­ностью недовольны, его увольняют. Для президента всегда существует опасность быть уволенным даже при незначительном падении доходов фирмы. Кроме того, комиссия по ценным бумагам и биржам требует опубликования балансового отчета раз в три месяца, стимулируя рост краткосрочной прибыли. Это застав­ляет управляющего остро реагировать на состояние доходов на настоящий момент. Он плохо подготовлен для того, чтобы решать долгосрочные задачи. Торговая война между Японией и США за автомобильный рынок и сокращение сталеплавильного производства в США являются в конечном счете результатом неумения решать долгосрочные задачи.

Рост японской экономики в послевоенные годы объясняется демократизацией капитала. Такая демократизация позволила фирмам принимать долгосрочные планы развития и рассматривать проблему качества как первоочередную задачу. Если отказаться от дол­госрочных планов развития, то основное внимание пе­реключится на непосредственное извлечение прибыли и сокращение затрат. Руководители крупных японских промышленных предприятий практически избавлены от этих забот и могут уделять внимание выполнению своих общественных обязанностей, в том числе обяза­тельств по отношению к своим работникам и их семьям, к потребителям и к стране в целом. В то же время ка­питалистические руководители старого стиля на Западе проявляют интерес только к себе и к своим семьям. (В Японии тем не менее некоторые руководители — обычно средних и мелких фирм — имеют ту же склон­ность.)

В этом смысле роспуск «дзайбацу», проведенный американскими оккупационными войсками в после­военные годы, оказался полезным для Японии. Это принесло в Японию либерализм и более справедливое распределение национального дохода. Все это способ­ствовало экономическому развитию Японии, которое продолжается и по сей день.

Некоторые нетерпеливые управляющие в Японии готовы заменить директоров своих предприятий и ру­ководителей подразделений при первых же признаках плохой работы. Это — нежелательная практика. Работу директоров предприятий и начальников отделов сбыта можно оценивать только через три года после вступле­ния в должность. В противном случае у них разовьется «близорукость», которая не позволит видеть дальше сиюминутных прибылей. Плохи те фирмы, где руко­водители забывают о долгосрочных планах техническо­го перевооружения.