Человек в системе управления — основа комплексного управления качеством

Внедрение комплексного управления качеством на фирме должно сопровождаться стандартизацией всех элементов производственного процесса, в том числе технологических процессов с последующей передачей руководителем прав и обязанностей своим подчинен­ным. Основным принципом результативного руковод­ства является наиболее полное раскрытие способностей подчиненных, что предполагает самостоятельность и исключает принуждение. Каждый может выполнить поставленную задачу без понукания и указки. Управле­ние, основанное на гуманизации, позволяет наиболее полно раскрыть возможности человека, развить дух со­зидания и новаторства.

Руководство высшего и среднего звеньев должно развивать инициативу и творчество подчиненных, наде­ляя их необходимыми правами и обязанностями.

Управление по функциям и функциональные комитеты

Разработанная мною идея управления по функциям и отделам (рис. 7), была принята фирмой «Тоёта». После некоторых изменений она нашла самое широкое применение.

Принято считать, что японская промышленность ор­ганизована как пирамида и имеет вертикальную струк­туру. Взаимоотношения в промышленных отраслях между всеми служащими фирмы от руководителя до рабочего имеют отчетливо выраженный вертикальный характер. Развитию горизонтальных связей мешает разобщенность. Например, отдел обеспечения качества не способен выполнить поставленные перед ним задачи при такой организационной структуре, несмотря на все усилия.

Управление по функциям, подкрепленное функцио­нальными комитетами, является механизмом, обеспечи­вающим функционирование фирмы на основе пересе­чения.

Вертикальная структура обеспечивает жизнеспособ­ность организации только при пересечении различных функций обеспечения качества, как это показано на рис. 8.

Управление организацией возможно только при пересечении деятельности различных отделов.

Управление по функциям осуществляется через функциональные комитеты. Например, при создании функционального комитета в области управления ка­чеством председателем комитета назначается один из членов правления фирмы или управляющий, ответствен­ный за решение вопросов обеспечения качества. Коли­чество членов комитета не должно превышать пяти. Не­целесообразно выбирать всех членов комитета только из персонала, непосредственно занимающегося обеспече­нием качества. В состав комитета должны входить один или два сотрудника других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря для ведения

дел. Деятельность комитета должны отличать гибкость и оперативность. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над разработ­кой отдельных проектов.

Комитет определяет права и обязанности всех отде­лов смежных с отделом по обеспечению качества, он создает жизнеспособную систему обеспечения качества и устанавливает систему взаимоотношений.

Ежемесячно комитет анализирует показатели обе­спечения качества и разбирается в причинах представ­ленных рекламаций на бракованную продукцию, если таковые имеются. В обязанности комитета входит пе­риодическое перераспределение прав и обязанностей. Следует отметить, что функциональные комитеты фир­мы «Тоёта» стали эффективно решать стоящие перед ними задачи по прошествии приблизительно 10 лет поис­ка и приобретения опыта.

Комитет не несет прямой ответственности за обеспе­чение качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации.

Приведем некоторые примеры, иллюстрирующие непонимание роли функцио­нальных комитетов и связанные с этим проблемы.

1 Функциональные комитеты на некоторых фирмах являются вспомогательными и привлекаются только для участия в заседаниях при решении возникающих проблем. Такой подход в корне не­верен Комитеты должны создаваться по смеж­ным областям и являться постоянно действую­щими Заседания комитетов должны проводиться регулярно Объектом их внимания должна быть вся система производства в целом, а результатом деятельности — представление конкретных и эф­фективных рекомендаций. Только при такой ор­ганизации работ фирма будет иметь эффективно действующую горизонтальную структуру.

2 Некоторые специалисты ошибочно полагают, что с созданием функциональных комитетов отпада­ет необходимость в контроле, осуществляемом со стороны отделов. Это не так. Функциональ­ные комитеты и отделы должны работать парал­лельно.

3. Иногда считают, что в состав комитета должны

входить представители всех отделов, заинтере­сованных в деятельности этого комитета. Такая точка зрения неправильна. Функциональный ко­митет является органом более высокого ха­рактера.

4 Функциональные комитеты не следует рассматри­вать как группы специалистов, работающих над разработкой определенных проектов. Предполо­жим, что фирма не получила запланированных прибылей, а комитет по контролю прибылей соз­дан и функционирует. Разве в этом случае плани­рование размеров прибылей по отделам является обязанностью комитета? Конечно же, нет. Этот вопрос решается самими отделами.

5. Руководители отделов, являющиеся одновремен­но членами функциональных комитетов, не долж­ны рассматривать свою деятельность в этих ко­митетах с позиций своих отделов. С самого нача­ла своей деятельности руководители отделов должны мыслить масштабами фирмы и ее пер­спективами.

6. Эффективная работа функциональных комитетов обеспечивается только при условии наличия всей информации о результатах деятельности фирмы и получения ее из всех без исключения источни­ков

7. Чрезмерное увлечение количеством таких комите­тов нецелесообразно. Слишком большое коли­чество комитетов неизбежно приводит к разно­гласиям и конфликтам.

Жизнеспособность и эффективность функциональ­ного управления обеспечиваются перестройкой созна­ния в пользу создания функциональных комитетов. В противном случае будет зафиксировано лишь их соз­дание. На фирме, где действует принцип руководства «от высшего к низшему», потребность в управлении по функциям возрастает.

В чем заключается эффективность функциональных комитетов и управления по функциям?

1. Руководители перестают подходить к решению проблем с позиций своих отделов, их отличает более гибкий и перспективный характер мышле­ния, они стремятся помочь друг другу.

2. Управление по функциям становится механиз­мом, обеспечивающим эффективную деятель­ность фирмы.

3. Такое управление содействует улучшению взаи­моотношений между рабочими и сотрудниками отделов. Более стабильными становятся отноше­ния между самими сотрудниками. 4. Внедрение управления по функциям развивает инициативу и творческое начало у подчиненных. Они активно включаются в работу и начинают вносить на рассмотрение свои предложения и рекомендации.

5. Осуществляется комплексное управление качест­вом и совершенствование технологии. Еще не изжиты неправильные представления об управлении качеством, нередки утверждения, что уп­равление качеством подавляет не только творческое начало и инициативу, но и мешает совершенствованию технологии. Бытует мнение, что назначением управле­ния качеством является сохранение «статус-кво». Та­кая неверная точка зрения объясняется неверным по­ниманием термина «управление», который будто бы исключает возможность перемен в сторону эффектив­ности.

Управление качеством можно рассматривать как теорию, однако это практическая дисциплина. Я против того, чтобы специалистами, работающими в области управления качеством, становились только теоретики или практики. Они должны сочетать в себе и то, и другое.

С самого начала работы моей целью стало совершен­ствование японской технологии через комплексное уп­равление качеством. Именно этим я руководствовался при разработке схемы причинно-следственного анализа. Необходимость проведения анализа технологического процесса привела к внедрению контроля с применением ЭВМ на линии. Анализ процесса производства и качест­ва позволяет более четко изучить полученные результа­ты и их причины. Иначе говоря, широкое внедрение управления качеством может явиться надежной осно­вой для совершенствования технологии.