Управление качеством с участием всех подразделений

Что я имею в виду под комплексным управлением качеством, или управлением качеством в рамках фир­мы? Это означает, что работники всех подразделений фирмы должны обучаться методам управления качест­вом, применять их на практике и участвовать в деятель­ности по управлению качеством. Недостаточно просто придать каждому подразделению специалистов по уп­равлению качеством, как предлагает А. Фейгенбаум. Вместо этого мы всегда стремились ко всеобщему обу­чению работников всех подразделений методам управ­ления качеством и предоставили возможность каждому применять их на практике и способствовать развитию управления качеством. У нас полностью сформирова­лась учебная программа по управлению качеством и имеются специализированные курсы для различных подразделений. Например, существуют курсы по управ­лению качеством для работников отделов сбыта и отде­лов закупок. В конце концов, управление качеством начинается с подготовки кадров и заканчивается под­готовкой кадров.

Управление качеством с участием всех работников фирмы

Наше собственное определение управления качест­вом в рамках фирмы претерпело некоторые изменения. 'Первоначально всеобщее участие распространялось только на президента фирмы, совет директоров, руко­водство среднего звена, работников аппарата, произ­водственных рабочих и торговых представителей. Но в последние годы это определение распространилось на субподрядчиков, системы распределения и дочерний компании («кейрецу»). Такая система, разработанная в Японии, существенно отличается от той, которая существует на Западе.

Всестороннее управление качеством

При осуществлении всестороннего управления ка­чеством основное внимание уделяется собственно управ­лению качеством, но в то же время необходимо разви­вать управление затратами (регулирование доходов и цен), регулирование количества (объемов выпускае­мой и реализуемой продукции, запасов) и регулирова­ние сроков поставки. Этот подход строится на осново­полагающем принципе управления качеством, в соответ­ствии с которым изготовитель должен разрабатывать, производить и продавать те товары, которые удовлетво­ряют нуждам потребителей. При осуществлении управ­ления качеством, не зная затрат, нельзя заниматься планированием и проектированием качества. При стро­гом управлении затратами можно определить вероят­ный уровень доходов (экономический эффект) в случае устранения некоторых слабых мест в проекте. Таким образом нетрудно будет также определить предполагае­мые результаты (последствия) деятельности по управ­лению качеством.

Что касается количества продукции, то, не зная точ­ных объемов, невозможно определить ни процента де­фектных изделий, ни уровня переделок, так же как и не­возможно добиться прогресса в управлении качеством. И наоборот, не занимаясь активным стимулированием развития методов управления качеством, без определе­ния методов стандартизации, стандартной нормы выра­ботки, стандартной степени загрузки производствен­ных мощностей и стандартной рабочей нормы, не­возможно установить нормативные издержки произ­водства и, следовательно, осуществить управление зат­ратами. Аналогичным образом, если процент дефектных изделий имеет слишком большой разброс и бракуется много партий продукции, невозможно ни управление производством, ни регулирование сроков поставки. Короче говоря, хозяйственное управление должно быть всесторонним. Управление качеством, управление зат­ратами (регулирование доходов) и регулирование коли­чества (сроков поставки)—все эти действия должны быть взаимоувязаны. Всестороннее управление качест­вом лежит в основе всей деятельности. Такой всесторон­ний, или комплексный, подход должен быть присущ любому подразделению (конструкторскому, закупочно­му, производственному и коммерческому).

На Западе понятие «управление качеством» всегда включало управление качеством продукции и услуг. Поэтому управление качеством осуществляется и в уни­версальных магазинах, и на авиалиниях, и в банках. Это разумный подход. В Японии термин «управление качеством» был переведен на японский язык как «хинсицу канри» («hinshitsu Kanri»), где приставка «хин» оз­начает продукцию. Тем самым мы невольно связали управление качеством с производственным процессом. В последние три десятилетия в Японии основное вни­мание уделялось качеству продукции и ее экономичному производству, что способствовало успешному экспорту японских товаров. Оглядываясь назад, можно сказать, что введение понятия «управление качеством», термина «продукция» сыграло положительную роль.

Однако хочу подчеркнуть, что термин «качество» ох­ватывает не только продукцию, но и методы управления, сферу услуг и финансовый сектор.

Комплексное управление качеством включает обес­печение качества в узком понимании, т. е. эффективное выполнение работ по управлению качеством для разра­ботки новых видов продукции. В сфере обслуживания, не связанной с выпуском продукции, обеспечение ка­чества означает гарантию качества предлагаемых услуг. Необходимо гарантировать высокий уровень качества при разработке новых услуг, таких, как новые виды вкладов или новые формы договоров о страховании.

После того как станет ясным смысл управления качеством, качественной продукции и качественных ус­луг, можно перейти к следующим этапам.

Управление качеством можно трактовать и более широко, включив вопросы организации эффективной де­ятельности по реализации продукции, повышения эф­фективности канцелярской работы и субподрядной дея­тельности.

Дальнейшее расширение толкования этого понятия означает необходимость эффективного управления все­ми этапами работ. Последовательное использование круга управления (планирование, исполнение, провер­ка, воздействие) помогает предотвратить повторение дефектов на всех уровнях. Эта работа требует актив­ного участия каждого работника фирмы, каждого ее подразделения и каждой службы.

Развитию управления качеством в Японии благопри­ятствовало то обстоятельство, что после повышения уровня качества продукции удалось добиться эффектив­ного управления всеми другими экономическими факто­рами путем использования круга управления. Это спо­собствовало предотвращению повторения ошибок.

Насколько эффективно может развиваться управле­ние качеством на фирме в рамках трех вышеуказанных подходов? Это должен определить директор-распоряди­тель с учетом специфики фирмы. Затем он должен сооб­щить о своем решении всем работникам фирмы. В про­тивном случае этот вопрос может вызвать ненужные споры. Некоторые фирмы в Японии используют второй и третий подходы, основанные на более широком пони­мании управления качеством. Другие фирмы ограничи­вают свою деятельность обеспечением качества. И те, и другие заявляют о том, что занимаются комплексным управлением. Хочу предостеречь те фирмы, которые ши­роко трактуют управление качеством. Что бы вы ни де­лали, вы не должны забывать о сущности управления качеством, которая заключается в обеспечении качества и управлении качеством разработки и изготовления новых видов продукции.

Между прочим, постоянной частью деятельности по управлению качеством в рамках фирмы должна быть деятельность кружков качества. Кружки качества сле­дует рассматривать как круг, который пересекается со всеми другими кругами. Сама по себе деятельность кружков качества не приводит к комплексному управ­лению качеством. Деятельность кружков качества не может развиваться без поддержки руководства высшего и среднего звеньев и работников центрального аппара­та. Многие фирмы во всем мире следуют примеру Япо­нии и создают кружки качества. Боюсь, что многие из них распадутся, если не отнесутся серьезно к концеп­ции управления качеством в рамках фирмы и не будут вовлекать в управление качеством руководство высшего и среднего звеньев и работников центрального аппа­рата.

Выше я изложил основные принципы того, что мы называем управлением качеством в рамках фирмы, или комплексным управлением качеством. Эти термины вза­имозаменяемые.

Преимущества комплексного управления качеством

Когда фирмы принимают решение о внедрении комп­лексного управления качеством? Ответы на этот вопрос я дал в апрельском номере журнала «Инженеры» за 1980 г., в отчете, озаглавленном «Цели и задачи фирм, награжденных премией Деминга». Фирмы, награжден­ные премией Деминга, находятся на передовых рубежах комплексного управления качеством в Японии. В целом они ставят перед собой следующие задачи:

1. Процветание и высокая репутация фирмы. Почти все фирмы имеют самые серьезные намерения в этом от­ношении. Япония вступила в период устойчивого, но менее ускоренного экономического роста. Поэтому боль­шинство фирм считают, что нужно начинать все с нача­ла и использовать комплексное управление качеством для повышения жизнеспособности и репутации фирмы. Некоторые фирмы ставят конкретные задачи. Другие их не расшифровывают. Но управление качеством — это не голые лозунги. Работники не смогут выполнять рабо­ту, если будут получать только абстрактные указания. Руководители высшего звена должны разъяснять работ­никам фирмы цели и задачи ее политики, выделяя те стороны функционирования фирмы, которые требуют внесения дополнительных изменений или совершен­ствования её деятельности.

2. Объединение усилий всех работников, достиже­ние всеобщего участия в решении задач, создание согла­сованно действующей системы.

Как указывалось в главе 2, управление качеством исключительно специалистами неприемлемо для Япо­нии. Требуется активное участие и объединенные уси­лия всех работников во всех подразделениях фирмы.

3. Создание системы обеспечения качества и завое­вание доверия заказчиков и потребителей.

Поскольку обеспечение качества является основой основ управления качеством, большинство фирм про­возглашают такое обеспечение своей целью. Разница между управлением качеством нового стиля и руковод­ством старого стиля заключается в том, что те, кто проповедует управление качеством, не стремится к по­лучению быстрых доходов. Качество прежде всего — вот главная задача управления качеством. При пра­вильной организации обеспечения качества система управления качеством может завоевать доверие потре­бителей, что в конечном итоге приведет к получению ста­бильных доходов.

4. Стремление к достижению самого высокого уров­ня качества в мире и с этой целью — разработка новой продукции. Как следствие, на многих фирмах говорят о развитии творческого подхода или о совершенствова­нии технологии.

Япония бедна природными ресурсами. Для того что­бы выжить в условиях международной конкуренции, Япония должна в короткие сроки разрабатывать изде­лия, обладающие высокой надежностью и высочайшим качеством.

5. Создание системы административного управле­ния, которая может обеспечивать получение дохода в периоды медленного роста и решать различные слож­ные задачи. После двух нефтяных кризисов многие японские фирмы предприняли ряд новых подходов, в том числе экономию энергии и ресурсов, отказ от фи­нансирования фирмы путем получения займов и стиму­лирование режима строгой экономии. Для таких фирм внедрение систем управления качеством приносит весь­ма желательные результаты. Не относитесь к управле­нию качеством небрежно: эффективное управление ка­чеством является гарантией получения доходов.

6. Уважение личности, обучение всех работников фирмы, культура производства и передача традиций следующему поколению. Лицо фирмы определяется ее работниками. Все вышеупомянутые цели могут быть достигнуты путем активного проведения политики уп­равления качеством на каждом рабочем месте. Что касается руководства среднего звена и сотрудников аппа­рата, их следует наделять как можно большими полно­мочиями. Пускай они почувствуют себя настоящими руководителями. Знание и умение, приобретенные и про­явленные в кружках качества, открывают дорогу к ру­ководящим должностям.

7. Использование методов управления качеством. Многие оказались загипнотизированными термином «комплексное управление качеством» и не в полной мере используют статистические методы. Это неправильно. Статистические методы являются основой управления качеством. Будут ли это простые средства или прогрес­сивные методы управления качеством, работники соот­ветствующих подразделений должны овладеть ими и уметь их использовать.

Эти семь пунктов отражают цели тех фирм, которые внедрили у себя комплексную систему управления ка­чеством продукции и стали лауреатами премии Демин-га. Может быть, не все 100, но по крайней мере 70 % из поставленных перед собой задач они выполнили, что является проходным баллом для претендентов на премию Деминга.