Выбор поставщика

При закупке материалов и комплектующих деталей из различных источников заказчик должен проверить возможности поставщика, особенно относящиеся к об­ласти контроля качества, и только тогда принимать решение.

Иногда заказчик не испытывает трудности при подборе поставщиков, однако часты случаи, когда такой подбор представляется весьма затруднительным. Заказчик испытывает трудности с подбором поставщи­ков, когда те применяют его собственную продукцию, когда поставщики являются его филиалами, если фирма имеет только один источник поставки или когда в каче­стве поставщика определена конкретная фирма. Исходя из практического опыта, следует отметить, что наиболее эффективной системой, исключающей трудности как для заказчика, так и для поставщика, является система свободного выбора. При отсутствии такого выбора одна сторона становится зачастую бременем для Другой.

Заказчик перед выбором поставщика должен решить следующее:

1. Поставщик знаком с основными принципами, которыми руководствуется заказчик, и активно на постоянной основе поддерживает взаимоотношения с заказчиком.

2. Поставщик располагает стабильной системой управления и пользуется хорошей репутацией у других заказчиков.

3. Поставщик располагает производственными мощ­ностями высокого технического уровня и готов внед­рять технические новшества в будущем.

4. Поставщик способен поставить сырье и детали, отвечающие требованиям заказчика к качеству про­дукции, и располагает необходимыми технологическими возможностями.

5. Поставщик может контролировать объем произ­водства или вложить средства, обеспечивающие выпуск необходимого количества продукции.

6. Разглашение секретной информации со стороны поставщика исключается.

7. Поставщик правильно устанавливает стоимость поставляемой им продукции и осуществляет поставки в заданный срок.

Кроме того, взаимоотношения с поставщиком исклю­чают возникновение проблем при транспортировке продукции и предусматривают четко отлаженную связь.

8. Поставщик будет придерживаться и выполнять контрактные обязательства.

Убедившись, что поставщик отвечает вышеустанов-ленным требованиям, заказчик организует посещение предприятия поставщика, где производит проверку правильности политики руководства в области качества и эффективности системы управления качеством. на этом предприятии.

Обычно эти функции возлагаются на отдел мате­риально-технического снабжения при участии отделов контроля качества, промышленной технологии, орга­низации производства, контроля готовой продукции, производственного отдела, а также бухгалтерии.

Заказчик должен знать:

1. Основные принципы руководства фирмы-постав­щика, на которые ориентируется не только руководи­тель, но и его штат. В том случае, если поставщик является мелким или средним предприятием, заказчик знакомится с основными принципами, являющимися определяющими не только для руководителя фирмы, его штата, но и для его приемника.,

Заказчик должен также знать главу фирмы и его штат с точки зрения их личных качеств, знания про­изводственных проблем, способности управлять и понимания проблем качества.

2. Степень заинтересованности поставщика в за­казчике.

3. Организации, с которыми поставщик имеет дого­ворные обязательства на настоящий момент, и их мне­ние о его продукции.

4. Историю предприятия поставщика и его последние достижения.

5. Виды продукции, на производстве которых специа­лизируется поставщик.

6. Оборудование поставщика, процессы и производ­ственные мощности.

7. Систему обеспечения качества и программы подготовки и обучения кадров в области управления качеством.

8. Методику проведения контроля за поставками сырья и выполнения работ по субподряду.

После уяснения всего вышеизложенного заказчик обычно останавливает свой выбор на двух субподряд­чиках, которые поставляют заказчику одни и те же материалы и детали. Необходимость выбора двух суб­подрядчиков обусловливается несколькими причинами. Одной из них является опасность возникновения сти­хийных бедствий. Зависимость от одного источника поставки нецелесообразна.

После выбора двух поставщиков заказчик заклю­чает с ними предварительные соглашения. После их выполнения заказчик заключает с поставщиками офи­циальные соглашения. В Японии многие крупные фирмы предпочитают в целях контроля закупать де­тали и сырье в больших количествах из одного источ­ника. Это в результате превращает поставщика фак­тически в филиал, контролируемый более крупной фирмой. Это также влечет за собой возникновение проблем при спаде деловой активности. Идеальным вариантом представляется поставка продукции не только крупной фирме, но и другим фирмам. Одна хорошо известная корпорация США предпочитает закупать из одного источника не более 10 % общего объема продукции.

При заключении предварительных соглашений за­казчик устанавливает взаимоотношения с поставщиком на определенный период времени. Такие соглашения заключаются после выбора поставщика и подписания контракта на поставку продукции. На этом этапе заказ­чику предоставляется возможность лучше узнать поставщика и принять решение о прекращении или продолжении взаимоотношений с этим поставщи­ком.

Заключение официальных соглашений предусмат­ривает выполнение поставок в течение продолжитель­ного периода времени. Поставщик должен постоянно ориентироваться в своей деятельности на улучшение качества поставляемой им продукции, снижение ее стоимости и эффективность поставок. Заказчик со своей стороны должен оказать поставщику в случае необхо­димости или по его просьбе помощь и содействие. Заказчик не прекращает изучать поставщика с точки зрения возможности продолжения взаимоотношений в будущем, основанных на полном доверии.

Для этого заказчик должен:

1. Поддерживать тесные взаимоотношения с ответ­ственными должностными лицами поставщика, чтобы быть постоянно в курсе его деловой активности и спо­собствовать установлению соглашений, основанных на взаимном доверии.

2. Проверять, анализировать и оценивать протоколы приемки продукции, поставки и регистрации учета рабочих характеристик поставленной продукции как в период эксплуатации, так и на этапе конечной про­дукции.

3. Осуществлять надзор за контролем качества на предприятии поставщика, выявляя проблемы качества, затрагивающие интересы заказчика, и информируя об этом поставщика. В случае необходимости заказчик оказывает поставщику помощь в решении возникших проблем.

4. Разработать систему поощрения каждого из поставщиков за внедрение управления качеством на их предприятиях. Заказчик должен оказывать поставщику консультационную помощь и представлять рекомен­дации, основанные на результатах контроля качества.

Торговые соглашения между заказчиком и постав­щиком могут быть приостановлены в результате регу­лярных поставок продукции неудовлетворительного качества, поставок дефектных материалов и деталей, нарушений сроков поставок и обязательств по сниже­нию стоимости поставляемой продукции. Следует пред­принимать все возможные меры, направленные на прев­ращение поставщиков, отвечающих предъявляемым требованиям, в изготовителей, специализирующихся на производстве конкретной продукции. В то же время необходимо отказываться от услуг поставщиков, не выполняющих договорных обязательств на должном уровне.

Заказчик должен взять на себя обязательства за соответствующую подготовку своих субподрядчиков. Если они незнакомы с методами эффективного управ­ления или комплексного управления качеством, заказ­чик должен предоставить им такую возможность и уст­ранить разногласия в этой области. Заказчик может финансировать проведение семинаров для руководи­телей предприятий поставщика, инженеров и кружков качества. Заказчик также может организовать посе­щения предприятий поставщика, предусматривающие надзор за управлением качеством и представление соответствующих рекомендаций. Обычно на подготовку субподрядчика, отвечающего требованиям заказчика, уходит около 3 лет. Руководство заказчика при раз­работке долгосрочной политики должно предусмотреть соответствующую подготовку субподрядчиков в инте­ресах обеих сторон.

В таких случаях поставщики в интересах сохране­ния независимого положения должны полностью опла­тить издержки, связанные с подготовкой и обучением кадров. Некоторые поставщики не хотят вкладывать средства в подготовку и обучение кадров. В этом случае ответственность за неудачи и срывы целиком и пол­ностью лежит на таких поставщиках.

В заключение следует отметить, что доля ответст­венности заказчика за неудовлетворительную органи­зацию контроля субподрядчиков составляет 70 %.