Ориентация не на изготовителя, а на потребителя

Мы всегда утверждали, что фирмы должны произво­дить продукцию, удовлетворяющую требованиям потре­бителей. Именно это является основной задачей управ­ления качеством. Однако некоторые неразборчивые в средствах фирмы пытаются противостоять процессу пе­рестройки сознания, отдавая предпочтение ориентации на изготовителя, а не на потребителя. Такая тенденция особенно характерна для рынка продавцов и закрытого рынка с ограниченным доступом, а также для рынка с монопольным правом торговли. На таких рынках изго­товители реализуют продукцию, ориентируясь только на свой вкус, не учитывая требования потребителя.

Пример I. Продукция отвечает моим требованиям, а не требованиям потребителя.

Во главе фирмы, производящей сладости, стоит управляющий, которому за 60 лет и который ориен­тируется на собственный вкус. Потребителями его продукции является молодежь от 15 до 20 лет. Как пожилой человек может судить о вкусах молодежи?

Пример 2. Мы даже не предполагали такого отноше­ния к нашей продукции со стороны потребителя.

Такое заявление свидетельствует о незнании изгото­вителями требований рынка и потребителей, для которых они производят свою продукцию.

Пример 3. Фирме, изготовляющей электропровод, было предъявлено большое количество рекламаций. Мо­жет ли в этом случае фирма обеспечить качество, если она не знает, как эксплуатируется ее продукция?

Электропровод изготавливался в соответствии с внутрифирменными техническими условиями, одна­ко рекламации на реализованный провод продолжа­ли поступать. Анализ ситуации позволил выявить, что оборудование, используемое для обмотки прово­да, а также скорость, температура последующей обработки и изоляционное масло не отвечали уста­новленным требованиям. После этого во внутрифир­менные технические условия были внесены соответ­ствующие изменения.

Ориентация на потребителя предполагает перестрой­ку сознания на точку зрения другой стороны.

Следующий этап производственного процесса — потребитель твоей продукции

Эту проблему можно было бы рассмотреть в пре­дыдущем разделе. Однако, учитывая ее важность, силь­ную разобщенность подразделений фирмы, я решил рас­смотреть эту проблему отдельно.

Выражение «следующий этап производственного процесса — потребитель твоей продукции» было приду­мано мной, когда я работал на сталеплавильном заводе в 1950 г. Пример позволит прояснить ситуацию.

Пример 1. Мы пытались решить проблему сокраще­ния количества дефектов и царапин на стальном листе. Исикава: Почему не пригласить для решения проб­лемы рабочих следующего и предшествующего этапов производственных процессов? Руководитель: Профессор, вы хотите, чтобы мы пригласили противников?

Исикава: Но позвольте, следующий этап производ­ственного процесса — потребитель вашей продук­ции. Почему вы считаете их противниками? Ре­комендую в конце каждого рабочего дня посещать листопрокатный стан, являющийся следующим производственным процессом и спрашивать: «Удовлетворительного ли качества были заготов­ки, которые мы вам сегодня поставили?» Это будет способствовать улучшению взаимоотноше­ний.

Руководитель: Профессор, мы никогда не пойдем на это: нас просто выгонят.

Пример 2. Какова истинная роль персонала? Кто является потребителем его услуг?

Персонал должен выполнять две задачи. Первая включает координацию и планирование. Персонал, занимающийся этими вопросами, вырабатывает предложения, которые представляются на рассмот­рение председателя правления и управляющего. Вто­рая задача включает обслуживание. Персонал дол­жен считать такие отделы, как производственный, конструкторский или отделы материально-техничес­кого снабжения и сбыта, своим следующим произ­водственным процессом и работать на эти отделы. По моему мнению, персонал должен 30 % своего вре­мени затрачивать на решение проблем, связанных с планированием и координацией, и 70 % времени отдавать своим непосредственным потребителям. Трудность заключается в том, что персонал считает себя ответственным только за вопросы координации и планирования. Ошибочно полагая, что успешная деятельность фирмы зависит целиком от их усилий, они не работают на рабочих и отделы, а отдают приказания и постоянно пререкаются с сотрудни­ками, которые фактически являются потребителями их услуг.

На фирме такие отделы, как отдел кадров, бухгалте­рия, конструкторское бюро, отдел контроля качест­ва, затрачивают 70 % своего рабочего времени на обслуживание рабочих и сотрудников производст­венных отделов. Сотрудники бухгалтерии могут оши­бочно полагать, что именно они занимаются вопро­сами контроля прибылей и издержек. Однако в дей­ствительности этими вопросами занимаются не они. Бухгалтерия только представляет данные, облег­чающие сотрудникам производственных отделов производить расчеты, связанные с получением при­былей и контролем издержек. Суть моей рекомен­дации для сотрудников производственных отделов и руководителей кружков качества сводится к тому, чтобы они заставили персонал работать на них в полную меру, насколько это возможно.

Пример 3. Организация работ на фирме «Корнинг Глас», 1958—1980 гг.

Во время посещения фирмы «Корнинг Глас» я обра­тил внимание на постоянно встречающееся слово «служба». Так, например, бухгалтерия именовалась как служба инженерного проектирования, отдел контроля качества как служба контроля качества и т. д. Кабинет вице-председателя, ответственного за работу всех этих отделов, именовался как служ­ба вице-председателя. Я попросил объяснить смысл этого дополнительного слова. Вице-председатель от­ветил, что оно является своего рода напоминанием сотрудникам о выполняемых ими функциях, оно призвано исключить возможность приобретения та­ких недостатков, как высокомерие и кичливость. Только такое отношение всех сотрудников к выпол­няемым ими обязанностям будет содействовать всесто­роннему внедрению комплексного управления качест­вом на фирме. Деятельность фирмы должна исключать такое явление, как разобщенность ее отделов. Взаимо­отношения сотрудников должны быть свободными и от­кровенными. Это является непременным условием ус­пешного функционирования комплексного управления качеством.

И еще одно соображение. Потребители, т. е. работ­ники на следующем этапе производственного процесса, могут обратиться к сотрудникам предшествующего эта­па процесса только в том случае, если их обращение обоснованно и основано на фактической информации и данных.