Руководство среднего звена и его роль

Успешная деятельность фирмы в немалой степени зависит и от руководства среднего звена, т. е. от руково­дителей отделов и подразделений. Она тесно связана с обязанностями, которые возлагаются на эту категорию руководителей, и взаимоотношениями, основанными на вертикальных и горизонтальных связях.

На некоторых фирмах замена руководителей сред­него звена не практикуется. В результате одни и те же руководители могут возглавлять работу одних и тех же отделов или подразделений в течение многих лет, приоб­ретая таким образом скорее навыки квалифицирован­ного рабочего, чем истинно опытного руководителя. Другие руководители отделов и подразделений следуют проложенным для них курсом избранных и считают свою настоящую должность просто одной из ступенек служебной лестницы на пути к более высокой руководя­щей должности.

Одни руководители среднего звена наделены значи­тельными полномочиями и в связи с этим считают себя истинными руководителями, способными решать серьезные проблемы. Другие отдают распоряжения на­лево и направо, но не представляют никаких рекомен­даций на рассмотрение вышестоящему руководству. Есть руководители, которые признают только свою точ­ку зрения и игнорируют мнения других. Некоторые ру­ководители только передают распоряжения, полученные от вышестоящих руководителей, своим подчиненным, выполняя при этом роль передаточного звена. Другие отдают распоряжения, обеспечивающие выполнение только тех задач, которые поставлены перед ними. Есть и такие руководители, которые вообще не отдают распо­ряжений, которые как-то могут повредить их интересам.

Таким образом, наряду с руководителями, добросовест­но выполняющими свои обязанности, есть и такие, о которых можно сказать совершенно противоположное. То же самое можно сказать и об отношении руково­дителей среднего звена к управлению качеством. Одни руководители принимают его однозначно и безоговороч­но. Другие отвергают без всякой видимой причины. Есть руководители, занимающие уклончивую позицию и не выражающие однозначно своего отношения к управ­лению качеством. Некоторые руководители могут быть отличными специалистами, однако они не обладают ор­ганизаторскими способностями. Рассматривать всех ру­ководителей под одним углом зрения не следует. Однако я попытаюсь обобщить свои выводы, не обращая вни­мания на существующие между ними различия и рас­сматривая их как людей, у которых много общего. Сравнение руководителя среднего звена с регулиров­щиком движения, возможно, не совсем удачно, однако выполнение именно этих функций входит в обязанность руководителя этого ранга. Он стоит на перекрестках горизонтальных и вертикальных связей. Он представля­ет информацию вышестоящим руководителям и подчи­ненным, а также руководителям смежных отделов и под­разделений. Как регулировщик этот руководитель дол­жен обеспечивать слаженное движение на перекрестках вертикальных и горизонтальных связей. Он должен сле­дить за движением со всех сторон и принимать решения в зависимости от ситуации.

Всегда ли нужен регулировщик на перекрестке? Обычно при неинтенсивном потоке движения на боль­шинстве перекрестков с этими функциями довольно успешно справляются светофоры. Потребность в регу­лировщике (или руководителе среднего звена) возни­кает только в часы пик или при чрезвычайных обстоя­тельствах. Появление регулировщика в то время, когда его работа выполняется светофорами, приведет к пус­той трате усилий и будет мешать движению (работе) независимо от его стараний и усердия. Когда же он действительно потребуется, он настолько устанет, что будет не в состоянии справиться с поставленными задачами.

Полезность сотрудника определяется не его постоян­ным физическим присутствием, а потребностью фирмы в этом сотруднике.

Я всегда повторяю эту мысль студентам перед окон­чанием института. Это означает требование хорошей профессиональной подготовки подчиненных. При четкой организации мероприятий физическое присутствие ру­ководителя на фирме вообще необязательно. Эта часть фразы рассчитана на организации, где доверие к подчи­ненным является непреложным законом.

Вторая часть фразы предполагает непосредственно участие сотрудника в решении различных проблем, на­пример в разработке перспективного, нового изделия и создании нового рынка сбыта. Потребность фирмы в сотруднике определяется такими его качествами, как быстрота, реакция, сообразительность и инициатива. При возникновении непредвиденных ситуаций такого сотрудника просят вернуться на фирму для участия в решении проблемы.

Тот, кто управляет подчиненными,— руководитель лишь наполовину. Состоявшимся руководителем можно назвать того, кто способен управлять и вышестоящими по должности.

Это — моя любимая мысль, смысл которой ясен и без дополнительных объяснений. Однако хочу заметить, что руководитель среднего звена не должен злоупот­реблять излишними проверками качества выполнения работ своими подчиненными, бранить их и заставлять работать. От таких методов руководства следует отка­заться. Он должен стремиться завоевать доверие подчи­ненных, делиться с ними своими замыслами, пробуж­дать в них творческую активность и желание работать на фирму.

Многие могут не согласиться с идеей и с формулой «управление вышестоящими по должности». В данном случае речь идет о качестве труда руководителя среднего звена, выражающемся в определенных пози­циях и рекомендациях, которые вышестоящий по долж­ности не может не принять. Только при этом условии вышестоящие по должности будут идти навстречу ру­ководителю среднего звена.

Вышестоящие руководители также непохожи друг на друга. Одни не согласятся с вашей точкой зрения сразу, даже если вы абсолютно правы. Для того чтобы убедить другого, вы должны иметь точные данные, знать суть проблемы и быть уверенным в своей правоте. Однако и этого может оказаться недостаточно. Люди есть люди, и ничто человеческое им не чуждо. В связи с этим особое значение приобретает фактор взаимодо­верия. Например, доверяет ли вышестоящий руководи­тель руководителю среднего звена, который представляет рекомендацию? Положительно ли относится руко­водитель к этому работнику? Тот, кто представляет рекомендацию, должен также обладать умением убеж­дать. Обычно руководитель среднего звена чувствует себя уверенно, если его мнения и рекомендации прини­маются и учитываются вышестоящими по долж­ности.

Конечно, осторожного руководителя высшего звена нельзя принудить принять точку зрения нижестоящего по должности. Принуждение не есть управление. Если вы имеете дело с волевыми руководителем, рекоменду­ется представлять ему на рассмотрение ваши рекомен­дации трижды. Это не значит, что вы должны их пред­ставлять сегодня, завтра и послезавтра. Такая поспеш­ность не приведет к желаемому результату.

Если ваша рекомендация не принята в первый раз, попытайтесь ответить на следующие вопросы:

Был ли правильным ход моих мыслей?

Достоверны ли имеющиеся данные?

Есть ли недостатки в представлении самой реко­мендации?

Подходящий ли был выбран момент?

Убедительной ли выглядела моя позиция?

Учел ли я его (руководителя) отношение к этой проблеме?

Второй раз рекомендуется представлять рекомен­дацию по прошествии некоторого времени. Обязатель­ным условием является применение нового метода убеждения, подкрепленного дополнительной информа­цией. Если руководитель не согласился с вашей точкой зрения трижды, откажитесь от последующих попыток. В конце концов, он — ваш начальник. Однако я знаю по собственному опыту, что даже глава фирмы, отли­чающийся деспотическим и несгибаемым характером, выслушает точку зрения, высказываемую ему трижды. Так, однажды в разговоре с главой фирмы, последний заметил: «Я не обращаю внимание на точку зрения, представленную только один раз». Такой подход, без­условно, имеет свои недостатки.

Руководство среднего звена является прослойкой между руководством высшего звена и исполнителями и должно действовать так, чтобы выполнять поставлен­ные перед ним задачи.

Наделение подчиненных правами стимулирует все­стороннее развитие их способностей и активизирует их творческие возможности.

Руководитель является воспитателем своих подчи­ненных. Он должен делиться с ними знаниями и накоп­ленным опытом непосредственно на рабочих местах.

Некоторые руководители среднего звена считают обучение подчиненных весьма трудоемким процессом. Такие руководители не занимаются обучением под­чиненных и испытывают чувство удовлетворения, когда те делают ошибки в работе. Такое отношение к своим обязанностям скажется только отрицательно на резуль­татах деятельности. Эффективное руководство отделом возможно только в том случае, если его штат укомплек­тован хорошо подготовленными и квалифицированными сотрудниками. Только при таком условии можно ставить более крупные задачи и перспективные цели.

Необходимо заметить, что подготовка кадров не должна ограничиться устными указаниями и пусть даже эффективно проводимым обучением. Конечной целью является самостоятельное выполнение постав­ленных задач каждым работником. В процессе обуче­ния не рекомендуется беспрестанно обращать внимание обучаемого на одну и ту же проблему. Это может вы­звать раздражение. Методы обучения следует тщатель­но продумывать.

Другим методом подготовки кадров, имеющим не­маловажное значение, является наделение подчинен­ных необходимыми правами, позволяющими им решать вопросы по своему усмотрению. На фирмах, масштабы деятельности которой быстро расширяются, молодые руководители среднего звена работают с энтузиазмом, эффективно и добросовестно. На таких фирмах недоста­ток руководителей среднего звена компенсируется энергичными молодыми сотрудниками, назначаемыми на должности руководителей. И наоборот, на фирмах, масштабы деятельности которых остаются на прежнем уровне, многие руководители среднего звена просто остаются не у дел.

Подчиненные должны хорошо представлять себе общую стратегию фирмы. Я рекомендую руководству наделять их правами, позволяющими самостоятельно выполнять работу и в случае необходимости давать полезные советы. Ошибки, которые они возможно до­пустят,— незначительная потеря по сравнению с теми результатами, которые дадут в будущем их профес­сиональное мастерство и умение. В конечном итоге каждый промах — это шаг на пути к достижению цели. Если фирма ориентируется в своей деятельности на методы властного руководства, для такой фирмы с ухо­дом властного руководителя на пенсию наступает время неудач. Единственное объяснение этому — отсутствие подготовки кадров руководителей и прав у подчинен­ных. Там, где не ведутся подготовка и воспитание кад­ров, промахи и неудачи неизбежны.

Не стремитесь постоянно следить за реакцией выше­стоящего руководства на результаты труда.

На некоторых фирмах подчиненные постоянно стре­мятся видеть реакцию вышестоящего руководства на результаты своего труда. Такое явление характерно для фирм, во главе которых стоят властные руководители. Мне довелось побывать на фирме, где все работники, включая руководителей, стремились в процессе работы увидеть реакцию вышестоящего руководства на резуль­таты своего труда. Что ожидает такую фирму? Она может превратиться в такую фирму, где никто не рабо­тает без указания или распоряжения главы. Если глава фирмы отдаст распоряжение, все подчиненные сделают все возможное для его выполнения. Если распоряжения не будет, никто не станет работать.

Руководители среднего звена и нижестоящие отве­чают за достоверность информации о результатах их труда.

Только наличие точной и достоверной информации о полученных результатах обеспечивает эффективность управления и дальнейшее совершенствование деятель­ности фирмы. Однако сбор необходимой информации не легко выполнимая задача. Накопленная информа­ция может включать искаженные и ложные данные. В чем причина? Работники представляют ложные сведения из желания показать себя с лучшей стороны, скрыть допущенные ошибки, застраховаться от воз­можных конфликтных ситуаций и неприятностей. Кро­ме того, сведения могут искажаться непреднаме­ренно.

Однако, по моему твердому убеждению, в 60— 70 случаях из 100 ответственность за представление недостоверной и ложной информации должны нести руководящие работники.

Почему их подчиненные не склонны говорить правду? Вот некоторые причины:

1. Неразумные распоряжения руководства.

2. Строгость и гнев руководства.

3. Надоедливое вмешательство руководства в вы­полняемую работу.

4. Жесткий контроль со стороны руководства.

5. Сокрытие руководством достоверной информации от подчиненных.

6. Непонимание и неприятие руководством стати­стического разброса данных.

7. Отсутствие действенных регламентов и обще­принятых стандартов.

8. Неэффективность системы оценки качества труда работников.

9. Постоянное стремление руководства свалить вину на подчиненных.

10. Вместо помощи и консультаций — только при­казы и наказания.

11. Неэффективные методы проверки представ­ляемой информации.

В результате различных причин японское общество и отрасли промышленности получают искаженные и ошибочные сведения, неточную информацию, яв­ляющиеся результатом непреднамеренных действий. Задачей руководства среднего звена и непосредствен­ных подчиненных является обработка таких сведений и представление руководству фирмы точной и досто­верной информации о истинном положении дел.

Однажды глава фирмы «Сумитомо электрик индастри» заметил следующее: «Одна из основных при­чин, заставляющих главу фирмы проводить проверки системы управления качеством и знакомиться с отче­тами ее работы, заключается в необходимости полу­чения мной и другими точной информации. Все руко­водство от высшего звена до руководителя подразде­ления пользуются этими данными. Без достоверной информации руководство невозможно». Приведенные слова подтверждают трудности, которые вынуждено преодолевать руководство для получения точной ин­формации.

Когда я работал на фирме, мой руководитель за­нимался проверкой ежедневного отчета. Одной из его задач было исправление ошибок. Однажды, увидев в графе точную цифру выхода продукции, руководитель стал бранить молодого техника, указывая на то, что выход продукции должен составлять 70%. В дейст­вительности же прав был молодой специалист. Од­нажды руководитель другой фирмы сказал мне: «Про­фессор Исикава, пусть это будет между нами, но сейчас у меня в руках месячный отчет, содержащий до­стоверные сведения. А для руководства мы подгото­вили другой». Мне также доводилось нередко встречаться с неточными данными о реализации продукции, представляемыми различными торговыми органи­зациями.

Кто несет ответственность за подобное положение дел? Думаем, что большая доля вины приходится на руководство высшего звена.

Поступательное движение фирмы вперед обеспе­чивается в результате прорыва из состояния «статус-кво». Еще имеют место случаи, когда сотрудники, став­шие руководителями, начинают думать, что достигли це­ли и не считают целесообразным рисковать в ущерб сво­ему положению. Если подобная позиция является точкой зрения многих руководителей среднего звена, у такой фирмы нет перспектив на будущее. Следует отме­тить, что ответственность за такую позицию руковод­ства среднего звена должны на 50 % нести руководи­тели высшего звена.

Руководство среднего звена несет ответственность за деятельность кружков качества, поскольку только от него зависит, будет ли создана в кружках качества атмосфера истинно творческой активности или они будут пассивны и бездеятельны.

Сотрудничество и связь с другими отделами — это и есть управление по функциям.

Уже отмечалось, что устойчивая вертикальная структура японской промышленности сдерживает раз­витие горизонтальных связей, способствует разобщен­ности. Так, анализ горизонтальных связей отдела обес­печения качества позволяет сделать вывод о неспособ­ности многих отделов координировать свою деятель­ность. Это относится ко многим отделам — от плани­рования, проектирования, оценки, технологии и осна­щения производства, материально-технического снаб­жения, производства и сбыта до отдела гарантий­ного обслуживания.

Одной из задач руководителей среднего звена яв­ляется обеспечение горизонтальной увязки и коорди­нация деятельности отделов по функциональным на­правлениям, которая предусматривает взаимодействие предшествующего и последующего производственных процессов или отделов. Кроме того, руководители сред­него звена должны стремиться к укреплению и улуч­шению личных взаимоотношений.

Ориентация на перспективу — залог успешной деятельности фирмы. Глава фирмы должен ориенти­роваться в своей работе на 10 лет вперед, руководитель высшего звена — на 5 лет, руководитель отдела — на 3 года и подразделения — по крайней мере на 1 год.

Важнейшей задачей руководителя является обе­спечение эффективного руководства своим отделом. Однако его замыслы должны ориентироваться на пер­спективу. Это позволит руководителям всех уровней не только эффективно выполнять свои обязанности, но и работать на фирму с более широкой перспективой. Но еще нередки случаи, когда руководство высшего звена больше беспокоится о результатах, достигнутых вчера или в прошлом месяце. Такую ориентацию можно классифицировать только как ориентацию на вчераш­ний день. Она оказывает отрицательное воздействие на подчиненных и мешает развитию их перспективного мышления.

В заключение рекомендую руководителям среднего звена, занимающим важные и ответственные должности на своих фирмах, решать стоящие перед ними задачи инициативно, с достоинством и уверенностью в своих силах.