Управление качеством имеет многие преимущества:

• Оно дает истинную гарантию качества. Качество можно закладывать на каждом этапе, в каждом про­цессе и добиться полностью бездефектного производ­ства. Это достигается путем управления технологиче­ским процессом. Недостаточно просто обнаруживать дефекты и устранять их. Необходимо определить причи­ны, которые вызывают эти дефекты. Комплексное управ­ление качеством может помочь рабочим выявить, а затем и устранить эти причины.

• Комплексное управление качеством вскрывает каналы связи внутри фирмы, давая приток свежего воздуха. Комплексное управление качеством позволяет обнаружить отказ, прежде чем он приведет к ката­строфе, поскольку все привыкли говорить откровенно, помогать друг другу.

• Комплексное управление качеством дает воз­можность отделу проектирования продукции и произ­водственному отделу фирмы умело и точно следовать меняющимся вкусам и позиции заказчиков, с тем чтобы выпускаемая продукция последовательно удовлетво­ряла их запросы.

• Комплексное управление качеством проникает в сознание людей и помогает выявить ложную инфор­мацию. Оно помогает фирмам избежать использования ошибочных данных о выпуске и реализации продукции. «Знание — сила» — вот лозунг комплексного управле­ния качеством.

Эти и другие преимущества, как отмечает доктор Исикава, были получены на основе более чем трех десятилетий практических наблюдений. Доктор Исика­ва не уделяет много внимания различным теориям. Вместо этого он дает практические советы, например: «Заказчик — это очередной этап производственного «процесса». Он использовал этот лозунг еще в 50-х годах для разрешения острых противоречий между рабочими, занятыми в различных производственных процессах на сталелитейном заводе. Он по-прежнему поль­зуется им сегодня для преодоления барьеров узковедом­ственных интересов в различных организационных фор- мах японского бизнеса.

Каоро Исикава родился в 1915 г. в семье ведущего промышленника (его отец позднее стал первым президентом могущественной «Кейданрен» — Федерации экономических ассоциаций). В 1939 г. окончил Токийский университет по курсу прикладной химии. Будучи преподавателем теории проектирования, он пришел к пониманию значения статистических методов, в 1949 г. занялся методами управления качеством и помог многим японским фирмам занять ведущие позиции. Жизнь К. Исикавы и история управления качеством в Японии неразделимы. Он сам описывает свою деятель­ность на поприще управления качеством в главе 1.

В настоящее время доктор Исикава является президентом Института техники Мусаси и ведущим консультантом по управлению качеством в Японии. Он также консультировал ряд крупных американских фирм, включая компанию «Форд мотор».

Глава 2 содержит анализ различий между деятель­ностью по управлению качеством в Японии и на Западе, особенно в сша.

Доктор Исикава попытался дать социологические объяснения тому, что управление качеством, зародившись в США, получило дальнейшее развитие и прочно укоренилось именно в Японии, а не в других странах.

Критические замечания доктора Исикавы в отношении метода Тэйлора, на который мы продолжаем '"опираться, заслуживают серьезного внимания. Со­гласно Тэйлору, руководители предприятий и инженеры Устанавливают производственные нормы, а. рабочие просто подчиняются командам. Не относились ли мы слишком долго к нашим рабочим как к потребляемому и подлежащему замене товару? Это обесчеловечивает Как рабочих, так и тех, кто планирует их работу, и слу­жит поводом для волнений и разногласий. На смену такой концепции, считает доктор Исикава, должно прийти уважение к человеческой личности и индиви­дуальный подход.

Он считает, что руководство должно быть более самокритичным. Подобно доктору У. Э. Демингу, именем которого названа самая престижная премия в Японии, присуждаемая за успехи в области управления качеством, Исикава говорит: «Во всех случаях, когда случаются ошибки, от двух третьих до четырех пятых ответственности лежит на руководстве».

Управление качеством связано с перестройкой сознания руководителей. Некоторые японские авторы считают, что его влияние может оказаться таким же значительным, как и то влияние, которое оказала заме­на ручных орудий труда механизированным оборудо­ванием в период первой промышленной революции. Я хочу особо обратить внимание на главу 9, которая касается отношений фирмы с поставщиками и суб­подрядчиками. Она предостерегает от поспешного принятия японской управленческой системы. Напри­мер, система «точно вовремя» для поставки комплек­тующих изделий, внедренная на фирме «Тоёта», рас­сматривается как одна из наиболее эффективных систем управления. В то же время всем известно, что некоторые американские автомобильные компании, которые должным образом наладили свои поставки, вынуждены сокращать производство в период макси­мального спроса. Почему? Потому что они недостаточно подготовились к применению системы «точно вовремя». Управление качеством с привлечением всех звеньев как в рамках фирмы, так и в отношениях между поставщи­ками поможет решить эту проблему.

Данную книгу можно использовать как справочное пособие для проверки готовности вашей фирмы к внед­рению системы управления качеством и участию в дру­гой смежной деятельности.

Несмотря на внешнюю простоту, она содержит много советов и указаний по поводу того, что следует и чего не следует делать, применимых к любой фирме. Одной из лучших рекомендаций этой книге служат слова ру­ководящего работника филиала фирмы «ИБМ» в Япо­нии, который занимался управлением качеством более двух лет. Он сказал мне: «Каждый раз, когда я пере­читываю эту книгу, я получаю какую-то новую инфор­мацию и новые знания о том, как осуществлять управ­ление качеством». Такую книгу полезно иметь под рукой.

Дэвид Лу, Милтон, Пенсильвания