Японский опыт в сравнении с западным

Между деятельностью по управлению качеством в Японии и аналогичной деятельностью в США и в За­падной Европе существует много различий. Это частич­но объясняется социальными и культурными особен­ностями народов. Деятельность по управлению качест­вом не может осуществляться в отрыве от социальных и культурных условий. Она развивается в рамках конкретных общественных и культурных формаций.

Профессионализм

В США и Западной Европе большое внимание уде­ляется профессионализму и специализации. Поэтому работа по управлению качеством становится преро­гативой специалистов в области управления качеством. Когда возникают вопросы, связанные с управлением качеством, на них не могут ответить люди, работаю­щие в других подразделениях. Они просто переадресуют эти вопросы тем, кто непосредственно ими занима­ется.

В западных странах, когда специалист по управле­нию качеством поступает на работу в фирму, его сразу зачисляют в отдел управления качеством. Рано или поздно он становится руководителем группы, заве­дующим сектором, а затем и начальником отдела уп­равления качеством. Эта система эффективна с точки зрения повышения квалификации специалиста, но что касается всей фирмы, то она получает работника узкой специализации.

Лучше это или хуже, но в Японии профессионализму не уделяется столь большое внимание. Когда инженер поступает на работу в фирму, он поочередно проходит различные подразделения, как то: опытно-конструк­торское, производственное, управления качеством. Иногда некоторых инженеров даже зачисляют в ком­мерческий отдел. Такая система, возможно, не создает профессионалов с высочайшей квалификацией, но, по моему мнению, профессионализм является наследием старой системы гильдий и его время прошло. Люди обладают значительно большими способностями, чем те, которые развивает в них профессионализм.

Академические и другие объединения в Японии также организованы по-другому. Например, амери­канское общество по контролю качества является орга­низацией, которая защищает профессиональные инте­ресы работника и специалистов по управлению качест­вом. В Японии академические организации служат чисто теоретическим целям.

Метод Тэйлора

Ф. У. Тэйлора часто называют отцом научного ме­неджмента, и его метод по-прежнему используется в США, Западной Европе и Советском Союзе. Метод Тэйлора заключается в том, что производством управ­ляют специалисты. Он предполагает установление технических и производственных норм специалистами и инженерами. Рабочим остается выполнять указания и установленные для них нормы.

Вполне вероятно, что этот метод был жизнеспособ­ным лет пятьдесят назад, но он, несомненно, неприем­лем для сегодняшней Японии. Пятьдесят лет назад инженеров было мало, а большинство рабочих либо имели начальное образование, либо были вообще без­грамотными людьми. При таких условиях метод Тэйло­ра был, вероятно, эффективен. В современном мире, где рабочие хорошо образованы и обладают общест­венным самосознанием, этот метод навязывать нельзя. Тэйлоризм не признает за рабочим способностей. Он игнорирует природу человека и приравнивает рабочих к машинам. Неудивительно, что рабочим такое отноше­ние не нравится и они не проявляют интереса к своей работе.

В США и Западной Европе рабочие трудятся для получения средств к существованию. Они работают, потому что вынуждены это делать, хотя невыходы на работу принимают угрожающие размеры. На некоторых предприятиях количество прогулов достигает 15— 20 %. У рабочих два выходных дня в неделю, но иногда количество прогулов по понедельникам и пятницам со­ставляет от 25 до 40 %. Это означает, что почти поло­вина рабочих работает только четыре дня в неделю. Если к рабочим относятся как к машинам, работа становится неинтересной и не приносит удовлетворения. В этом случае невозможно ожидать продукции с высо­ким уровнем качества и надежности. Коэффициент абсентеизма и текучесть рабочей силы являются показателями, которые можно использовать для определе­ния сильных и слабых сторон руководства и морального состояния рабочих на той или иной фирме.