Деятельность кружков качества в других странах

Созданные в Японии в 1962 г. кружки качества стали широко распространяться на Западе и в других регионах мира. Вначале я, принимая во внимание со­циальные, культурные и религиозные традиции, считал, что эта деятельность получит должное развитие только в Японии или в странах, которые объединяет общая культура «канжи». В Корее кружки качества стали создаваться 10 лет назад. В настоящее время здесь проводятся национальные конференции. В Китае круж­ки качества стали функционировать с 1978 г.

Однако по мере роста популярности кружков качест­ва они стали создаваться и в других странах. В Юго-Восточной Азии они действуют на Филиппинах, в Таи­ланде, Малайзии и Сингапуре. В середине 70-х годов деятельность кружков качества получила развитие в США, Бразилии, Швеции, Дании, Нидерландах и Бельгии. В 1977—1978 гг. к ним присоединились Мексика и Великобритания. Кружки качества приоб­рели широкую популярность. Я не был уверен, что в та­кой стране, как Великобритания, деятельность кружков качества может принести желаемый эффект. Но посе­щение фирмы «Роллc Ройс» в 1978 г. убедило меня в обратном.

И все-таки не могу не отметить, что в отличие от кружков качества в Японии, в состав которых входят рабочие одного рабочего участка, многие кружки, соз­даваемые в других странах, являются по своему составу неоднородными. Иногда кружки качества состоят пре­имущественно из инженеров. Что произойдет с подоб­ными кружками качества в будущем? Меня особенно беспокоят такие факторы, как всеобщее участие и не­прерывность работы. Иногда кружки качества создают­ся не ради комплексного управления качеством, основ­ной целью которого всегда является обеспечение ка­чества выпускаемой продукции, а для поднятия мораль­ного духа участников. Неизбежность различных под­ходов к деятельности кружков качества обусловлена, конечно же, различными социальными и культурными традициями различных стран. В связи с этим следует с сожалением отметить, что некоторые наиболее харак­терные особенности, присущие деятельности кружков качества в Японии, не смогут, вероятно, найти отраже­ния в программах этих стран.

В заключение необходимо отметить, что деятель­ность кружков качества может получить развитие в любой стране. Они не обязательно должны создавать­ся по японскому образцу. В последнее время я пришел к выводу, что деятельность кружков качества может дать желаемый эффект в любой стране при условии соблюдения основных принципов независимо от расы, традиций, социальных или политических систем.

Глава 9 Контроль качества выполнения работ по субподрядам

Разработана ли на фирме стратегия работ по субподрядам и по закупочной деятель­ности?

Доля ответственности фирмы за сбои при выполнении работ по субподрядам состав­ляет 70 %.

Ответственность за обеспечение качества несет изготовитель, реализующий свою продукцию.

В принципе закупки должны производить­ся без проведения контроля.

Заказчик и контроль поставщика

Затраты японских изготовителей на закупку сырья и комплектующих деталей у других фирм (именуемых в дальнейшем поставщиками) составляют в среднем 70 % себестоимости выпускаемой продукции. Вот по­чему производство продукции, отвечающей требовани­ям потребителя, находится в прямой зависимости от качества поставляемого сырья и комплектующих де­талей, приемлемой их стоимости и соблюдения сроков и количества поставки. В связи с этим контроль постав­ляемого сырья и комплектующих деталей имеет боль­шое значение для заказчика.

В 50-х годах японские изготовители производили дорогостоящие автомобили и бытовые электроприборы, качество которых было на самом низком уровне. Одной из причин такого положения являлось отсутствие эф­фективных программ контроля качества на предприя­тиях поставщика, многие из которых были мелкими или средними. Позднее изготовители стали более раз­борчивы в выборе поставщиков, а поставщики стали в свою очередь внедрять на своих предприятиях системы контроля качества. В результате такой организации работ японские изготовители начали выпускать продук­цию высокого качества, существенно повысив ее надеж­ность и снизив себестоимость.

Американские фирмы предпочитают производить все, что им необходимо, самостоятельно. Результатом такой политики является, очевидно, отсутствие доверия к своим поставщикам. Например, у фирмы «Форд мо­тор» есть свой сталеплавильный завод, потребность в котором, на мой взгляд, весьма сомнительна.

Во время моего пребывания в Китае в 1978 г. один руководитель предприятия сказал, что их предприятие является комплексным и обладает огромным потенциа­лом. Действительно, на этом предприятии было чрез­мерное количество складов, станков и оборудования. Этот «потенциал» является фактически запасом впрок. Опасаясь, что предприятие не сможет справиться с за­планированным объемом выпуска продукции, плани­рующие органы решили запастись дополнительными производственными мощностями.

Моя рекомендация членам Национальной комиссии по планированию и Экономической комиссии КНР сводилась к следующему: «Вы в настоящее время пла­нируете строительство 60 крупных объектов. Я не хочу сказать, что это плохо. Проекты сами по себе заслужи­вают внимания. Однако их осуществлению должно предшествовать проведение других мероприятий. На данном этапе вы сталкиваетесь с трудностями в управ­лении существующих предприятий. Есть ли гарантия, что вы сможете эффективно управлять новыми? Почему бы вам не перейти вместо строительства новых пред­приятий к внедрению управления качеством на старых? Это позволит использовать имеющийся потенциал. Вы сможете без дополнительных капиталовложений увели­чить производство по крайней мере на 50 %, а при благоприятных условиях даже на все 100 %». Эта ре­комендация относится не только к Китаю. Многие раз­вивающиеся страны, несмотря на значительные капи­таловложения в новое оборудование, не могут его использовать до тех пор, пока не будет создана необ­ходимая техническая база, а закупленное оборудование тем временем приходит в негодность.

Кроме того, я посоветовал членам Национальной комиссии по планированию и Экономической комиссии КНР следующее: «Наличие комплексных предприятий не обеспечит эффективности или качества. Принятие Китаем системы национального производства и марке­тинга по японскому образцу представляется сомнитель­ным из-за его больших территорий. Однако в каждой области или городе, например Шанхае, целесообразно иметь предприятия, специализирующиеся на производ­стве комплектующих деталей и литого металла. Эти предприятия будут поставлять свою продукцию другим отраслям промышленности». Вероятно, этот совет был принят. В последнее время в Китае говорят о необхо­димости создания специализированных предприятий и кооперации между ними.

Затраты изготовителей США на закупку сырья и комплектующих деталей у поставщиков составляют в среднем всего около 50 % себестоимости выпускаемой продукции. Но представляется ли целесообразным за­купать около 70 %, как это делают японские изгото­вители? Конечно, в данном случае обобщение невоз­можно, поскольку Япония и США находятся в различ­ных условиях. Тем не менее увеличение закупок у спе­циализирующихся изготовителей скажется только по­ложительно на качестве продукции, снижении себе­стоимости и совершенствовании технологии. Между прочим, сталеплавильный завод фирмы «Форд мотор» ведет в настоящее время переговоры с японским ста­леплавильным предприятием о заключении соглаше­ния о техническом сотрудничестве.

Возвращаясь к теме, я хочу обратить внимание руководителей на необходимость разработки долго­срочной политики в отношении выполнения работ по субподрядам и закупочной деятельности, предусмат­ривающей:

1. Выбор специализирующегося предприятия. Четкое определение перечня комплектующих деталей: какие

будут закупаться у поставщика и какие будут из­готавливаться самостоятельно.

2. Определение необходимости участия в работе неза­висимого субподрядчика (поставщика), не ограничи­вающегося поставкой своей продукции только на вашу фирму или подчиненного в качестве филиала в рамках вашей промышленной системы. В этом случае вы должны взять на себя ответственность за руководство этой фирмой.

Заключению контрактных обязательств или процеду­ре закупки, имеющих большое значение для заказчика, должно предшествовать определение четких и ясных взаимоотношений между заказчиком и поставщиком.