Глава 5

ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА

5.1. Понятие и виды организационных структур

Организационная структура управления — совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функциони­рования системы управления, разработкой и реализацией управлен­ческих решений по выполнению бизнес-плана, инновационного проекта; форма разделения и кооперации управленческой деятель­ности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Структуры управления должны отражать цели и задачи предприятия, функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления с учетом ограничений внутренней и внешней среды. Выделяют определен­ные виды структур управления.

Л инейная структура управления — структура управления, в кото­рой разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени кон­центрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и других признаков (рис. 5.1). В настоя­щее время линейные структуры используются крайне редко, как правило, в рамках задач малого бизнеса.

Функциональная структура управления — структура управления, при которой руководители функциональных подразделений специа­лизируются в определенной деятельности и отвечают за реализацию соответствующих функций (рис. 5.2). Область применения функцио­нальной структуры управления — это однопродуктовое предприятие; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты; средние узкоспециализированные предприятия; науч­но-исследовательские и проектно-конструкторские организации; крупные специализированные предприятия.

Линейно-функциональная структура управления сочетает в себе как линейные, так и функциональные принципы организации взаи­мосвязи между производственными и управленческими элементами систем (рис. 5.3). При этом линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих ре­шений, программ, планов. Основой линейно-функциональных структур является шахтный принцип построения, когда на каждую

из функций — линейную или штабную — формируется иерархия служб (шахта), пронизывающая сверху донизу всю организацию. Линейно-функциональная структура иногда называется традицион­ной, или классической, поскольку она чаще всего применяется для построения любых организаций среднего размера.

Опыт показал, что линейно-функциональные структуры наиболее эффективны в условиях использования аппаратом управления определенного заданного алгоритма, при решении типичных задач и функций, но мало учитывают постоянно меняющиеся внутренние и внешние условия деятельности организации, допускают нерацио­нальное распределение информационных потоков, превышение норм управляемости, особенно у руководителей высшего звена.

Перечисленные трудноустранимые недостатки линейно-функциональной структуры управления обусловлены созданием штабной структуры управления.

Ш табная структура управления в значительной мере освобожда­ем высшее звено руководителей от вспомогательных, второстепен­ных функций в процессе управления (рис. 5.4).

Сохраняя все достоинства линейной схемы управления, линейно-штабная структура значительно расширяет ее возможности, но не устраняет основной недостаток этой схемы, заключающийся в том, что большинство решений независимо от их важности должен принимать один человек — высший руководитель — это во-первых.

Во-вторых, решение принимается медленно, так как обсужде­ние проблем происходит по всей иерархической цепочке снизу вверх внутри каждого функционального подразделения.

В-третьих, качество решений на высшем уровне определяется уже не столько компетентностью самих руководителей и специали­стов (она может быть высокой), сколько достоверностью поступаю­щей к ним информации. Поскольку у руководителей среднего звена появляется возможность влиять на решения, принимаемые на выс­шем уровне, в собственных интересах или в интересах своих под­разделений, линейно-функциональные структуры порождают «ве­домственность» внутри организации.

В-четвертых, при увеличении размеров организаций масштабов решаемых задач многие руководители интуитивно стремятся умень­шить риск при принятии важных решений и не брать на себя боль­шой ответственности.

Дивизионная структура управления применяется для построения крупных организаций, которые разделяются на относительно само­стоятельные блоки («дивизионы»), имеющие линейно-функциональную структуру (рис. 5.5). В этом случае «шахты», соответствую­щие функциональным подразделениям, как бы выкапываются на уровне отдельных блоков, которые получают кроме линейной еще и автономную функциональную структуру (кадры, финансы, плани­рование, материально-техническое обеспечение и т. д.), что позво­ляет им полностью или частично брать на себя ответственность за

результаты своей деятельности. Управленческие ресурсы верхнего эшелона занимаются решением стратегических задач организации. Имеете с тем руководство высшего звена сохраняет в своем непосредственном подчинении функциональные службы, выполняющие Штабные функции в интересах всей организации.

Предоставление сравнительно широких полномочий «дивизио­нам» и их руководителям выдвинуло на первый план другую про­блему: сочетание самостоятельности «дивизионов» и их ответствен­ности за общие для всей организации конечные результаты. Инте­ресы «низов» и «верхов» здесь совпадают далеко не всегда. Кроме того, дивизиональный подход порождает дублирование многих функций, что означает рост административного аппарата организа­ции в целом.

Матричная структура управления — это структура, сочетающая вертикальные, линейные и функциональные связи управления с го­ризонтальными (рис. 5.6). При наличии матричной структуры управления персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руково­дителей отдельных проектов или специальных штабов, советов и т. п.

Руководители проектов, которые наделяются полномочиями различного диапазона — от самых широких до штабных функций, устанавливают состав и очередность работ, а руководители функциональных

подразделении несут ответственность за их надлежащее и своевременное исполнение.

Основными недостатками матричной структуры управления яв­ляются создание отношений двойного подчинения исполнителей, опасность появления противоречивых ситуаций.

Все структуры, рассмотренные выше, имеют недостатки. Основ­ным направлением трансформации организационных структур управления машиностроительного предприятия является стремление к большей гибкости и более качественной настройке организации на конкретные условия. В рамках этого направления существу­ют две тенденции. Первая ориентируется на матричную структуру и самостоятельные центры финансовой ответственности (холдинговые структуры). Вторая ориентируется на опыт мелких предпри­ятий, пытаясь имитировать их простоту и гибкость путем разделе­ния крупных фирм на отдельные творческие группы.