27.Организация процесса разработки новых товаров (межфункциональные организационные структуры, параллельная и последовательная разработка)

Как следует из предыдущего раздела, разработка новых направлений деятельно­сти сопряжена с высоким риском. Снизить этот риск можно, систематически при­меняя процедуру оценки и развивая идеи новых товаров. Основными факторами успеха станут те, которые подконтрольны компании. Цель настоящего раздела – проанализировать процедуры и организационные методы, снижающие опасность провала инновационного процесса. В результате должен возникнуть системати­ческий и непрерывный диалог между соответствующими функциональными под­разделениями организации, т. е. между отделами НИОКР, маркетинга, производ­ства и финансов. В ориентированной на рынок компании разработка нового товара – это межфункциональная задача, в выполнении которой задействована вся организация.

Характеристики организационных структур

Если окончательное решение о выпуске новых товаров действительно принимает топ-менеджмент компании, то центральным звеном цепочки управления и коор­динации инновационного процесса становится организационная структура, об­ладающая определенными характеристиками. Здесь возможны различные вари­анты. В крупных компаниях, таких как Nestle, Colgate Palmolive Johnson & Johnson, General Foods, созданы должности менеджеров по новым товарам или отделы по разработке новых товаров.

Межфункциональные организационные структуры

Наиболее гибким решением, которое принимается во всех компаниях независи­мо от их размера, является создание комитетов по разработке новых товаров или «венчурных команд», занимающихся конкретными проектами.

Комитет по разработке новых товаров – это постоянно действующая группа людей, собирающаяся периодически, скажем один раз в месяц, из входящих в этот комитет отвечает за различные функции (a именно НИОКР, производство, маркетинг, финансы и человеческие ресурсы). В идеале комитет возглавляет генеральный директор фирмы. В его обязанности входит организация и управление процессом разработки нового товара, начиная с создания концепции и заканчивая внедрением на рынок.

Самоорганизующиеся команды, работающие над определенными проектами или «венчурные команды», – это специальные группы, формируемые для осуществления конкретного проекта. Такая группа состоит из работников различных отделов, которые на время полностью или частично освобождаются от своих прямых обязанностей. Это позволяет команде лучше сконцентрироваться на инновационной деятельности.

Какая бы организационная структура ни применялась, самое главное, чтобы она была открыта для идей повой деятельности. Необходимо возвести разработку новых товаров на институциональный уровень, причем сделать это следует так, чтобы обеспечить гибкий, предпринимательский подход к проблемам.

В настоящее время инновационные компании применяют два вида процессом разработки: последовательный и параллельный.

Последовательный процесс разработки.

Последовательный процесс разработки, документированный в исследовании Booz, Allen and Hamilton [4], предусматривает поэтапный переход от одной стадии реализации проекта к другой: разработка и проверка концепции, анализ осуще­ствимости, создание прототипа, пробный маркетинг и производство. Подробно данный процесс представлен на рис. 11.3.

Достоинство: на каждом этапе можно оценить и вовремя остановить, что сэкономит время.

О преимуществах последовательного процесса мы уже рассказывали. Но, несмотря на то, что данный подход способствует снижению процента неудачных разработок, он имеет и определенные недостатки:

• Во-первых, последовательный процесс в принципе не подходит для кооперации, так как каждый функциональный специалист передает проект следующему.

• Во-вторых, переход на следующую стадию осуществляется только того, как будут удовлетворены все требования предыдущего этапа. Весь процесс может замедлиться или даже остановиться из-за помех, возникающих на одной из стадий.

• В-третьих, процесс планирования товара достаточно долгий, что существенно удлиняет сроки разработки новой продукции. Он позволяет избежать ошибок, но только ценой потери времени.

Изменения на рынке, появление новых конкурентов и опасность копирования часто приводят к тому, что товар появляется на рынке слишком поздно таким образом, большие затраты времени на разработку могут не уменьшать, а наоборот, увеличивать риск неудачного исхода проекта. Это в особенности касается высокотехнологичных товаров, когда решающим фактором успеха является скорость

Параллельный процесс разработки.

Параллельный процесс разработки, предлагаемый X. Такеучи и И. Нонака позволяет ускорить разработку новых товаров за счет использования самоорганизующихся команд, члены которых работают над одним проектом от начала до конца. При такой организационной схеме разработка представляет собой не предопределенную смену стадий, а постоянное взаимодействие членов межфункциональной команды. Одним из возможных достоинств параллельной разработки является совмещение задач, выполняемых разными отделами.

Пока инженеры-конструкторы выполняют свою работу по проектирова­нию нового изделия, специалисты-производственники могут следить за тем, чтобы его конструкция отвечала требованиям эффекта масштаба на производ­стве, а маркетологи могут вырабатывать концепцию позиционирования и ком­муникации на рынке.

Схема параллельного процесса разработки представлена на рис. 11.4. Данная структура обладает несомненными преимуществами;

• Система способствует лучшей межфункциональной координации, так как каждая функция реализуется во всем процессе разработки.

• Некоторые работы могут осуществляться одновременно. Это ускоряет про­цесс в целом, потому что объем доработок и переделок существенно умень­шается.

• Каждая работа лучше контролируется, так как от нее напрямую зависят по­следующие работы.

• Повышенная интенсивность труда и своевременная координация способствуют значительной экономии времени.

Данный тип организационной структуры предполагает многофункциональную деятельность, а потому способствует улучшению работы в командах.