3. Оцінка конкурентного середовища в галузі.

Найбільш поширеною й відомою є модель «галузевої конкуренції» М.Портера, де зовнішнє середовище ототожнюється з галуззю (галузями), в якій функціонує підприємство (рис. 3.5).

Рисунок 3.5 - Модель п'яти сил конкуренції за М.Портером

Згідно з галузевої моделі конкуренції М.Портера головними елементами зовнішнього середовища, що впливають на діяльність підприємства, є: споживачі, постачальники, товари-замінники, конкуренти та фірми, які потенційно можуть увійти й почати діяти у цій галузі.

Ці компоненти середовища, з одного боку, загрожують існуванню підприємства, а з іншого — формують можливості для його подальшого розвитку. М.Портер виокремлює кілька характеристик для змалювання характеру та ступеня впливу кожного з елементів галузевої моделі зовнішнього середовища прямого впливу.

Для характеристики конкурентів (по кожному з наявних та потенційно можливих конкурентів) можна використовувати такі фактори:

· частка ринку, що обслуговується;

· імідж, досвід, наявність добре знаних торгових марок;

· фінансовий стан;

· розвиток НДДКР, наявність патентів і ліцензій;

· наявність передової технології;

· наявність виробничих потужностей (надлишок чи нестача);

· наявність власної, розвиненої системи розподілу та збуту;

· наявність висококваліфікованих кадрів;

· рівень обслуговування проданої продукції;

· вид і рівень реклами;

· рівень планування;

· зв'язок з громадськістю.

До потенційних конкурентів можуть бути віднесені такі підприємства:

• що діють на географічне близьких ринках, що схильні до екс­пансії на інші ринки та мають для цього можливості;

• диверсифіковані фірми, які продовжують стратегію диверсифіка­ції й працюють у суміжних (технологічно та організаційно) галузях і сферах;

• споживачі продукції виробничо-технічного призначення, що можуть налагодити частково чи повністю виробництво «не своєї» продукції);

• постачальники сировини, матеріалів і комплектуючих, що здатні налагодити переробку та складання на «своїх» потужностях кінцевої продукції;

• невеликі підприємства — аутсайдери галузі, які можуть дістати підтримку держави або великих фірм, бути поглинені цими велики­ми фірмами і за короткий час розвинутись до статусу небезпечного конкурента.

Потенційні конкуренти, а також підприємства, які перепрофілюють свою діяльність, спрямовують її в іншу галузь, стикаються з «бар’єрами входу».

«Бар’єрами входу» називаються фактори, які протидіють прийняттю рішень щодо перепрофілювання діючого підприємства певної галузі та входження його в галузь, що спостерігається навіть тоді, коли рентабельність цієї нової для підприємства галузі вища за ту, яку має підприємство тепер.

«Бар’єри виходу» — це перелік факторів, які стримують перехід підприємств у іншу галузь навіть тоді, коли рівень цін стає таким, що підприємство починає працювати «на межі рентабельності», ледве покриваючи власні витрати.

Наведемо перелік чинників, які можуть використовуватись для характеристики постачальників:

• оцінка тенденцій «ринків сировини» (та інших ресурсів, що постачаються);

• характеристика особливостей ресурсів, які забезпечують нормальне функціонування підприємств галузі (обсяг, дефіцитність, структура: ліквідні, довго зношувані, універсальні та ін.);

• розподіл «ринків сировини» (постачальників) і основні тенденції їхнього розвитку/занепаду;

• оцінка важливості окремих ресурсів для галузі;

• еластичність ресурсів за ціною;

• кількість і концентрація підприємств-постачальників (оцінка залежності підприємства від кожного з постачальників);

• можливості використання ресурсів-замінників (оцінка мобільності переходу на використання інших ресурсів);

• кількість (відсутність) підприємств, що можуть поставляти продукти-замінники;

• кількість галузей (підприємств), що використовують аналогічні види ресурсів (оцінка рівня конкуренції за ресурсами);

• оцінка організаційно-економічних проблем підприємств-постачальників (особливо — рівень витрат на поставки в галузі та їхня тенденція);

• оцінка можливостей вертикальної інтеграції постачальників і виробників за окремими видами ресурсів.

До партнерів можуть бути віднесені всі підприємства та організації, з якими підприємство — об'єкт дослідження вступає у договірні відносини: постачальники, організації системи розподі¬лу та продажу товарів, банки, науково-дослідні організації, консал¬тингові, юридичні, аудиторські фірми тощо. Партнерські відносини сприяють діяльності підприємства, оскільки дають змогу викорис¬товувати знання, досвід, виробничі потужності і т.ін. підприємств та організацій, що є фахівцями в певних галузях, і отримувати продук¬ти та послуги високого рівня.

Аналіз попиту споживачів може бути представлений сукупністю таких факторів:

• кількість і концентрація споживачів (сукупність соціально-демографічних показників і стиль поведінки);

• характер попиту на продукцію, що випускається галуззю (постійний, сезонний, розвинений та ін.);

• еластичність попиту за ціною;

• рівень доходів цільових груп споживачів та його зміни (купівельна спроможність), наявність багатих споживачів і їхня роль у галузі;

• готовність споживачів до використання продукції;

• «ціни споживання», тобто вигідність і зручність продукції для споживачів, що впливають на норму прибутковості;

• ступінь стандартизації (рівень диференціації") продукції, що споживається;

• характер споживання та «витрати конверсії» у споживачів при переході на іншу продукцію;

• рівень впливу продукції, що виробляється, на рівень якості споживання чи виробництва у споживачів;

• рівень зворотної інтеграції споживачів з виробниками (особливо продукції виробничого призначення);

• оцінка якості обслуговування з боку споживачів;

• мотивація придбання;

• прихильність споживачів;

• оцінка надійності й потужності каналів розподілу, доступність товарів для споживачів, реакція на рекламу та інші заходи ФОПСТИЗ.

Вплив товарів-замінників на ситуацію в галузі може відбуватися в таких напрямках.

1. Зниження цін на товари-замінники, що призводить до немож¬ливості відшкодувати витрати на підприємствах галузі.

2. Зменшення обсягів ринку внаслідок втрати частини спожива¬чів, що починають купувати товари-замінники.

3. Підвищення конкуренції:всередині галузі за місце на скороченому ринку; між галузями, які поставляють продукцію, що задовольняє ті са¬мі потреби.

4. Необхідність пошуку нових напрямків діяльності й пов'язані з цим додаткові витрати на підприємствах галузі.