2. Еталонні (загальні) стратегії розвитку.

Американський дослідник Л.Грейнер запропонував оригінальну модель, що описує розвиток організацій через послідовність кризових точок. Він виділив шість стадій організаційного розвитку, що відокремлюються одна від одної — організаційними кризами:

1. Стадія розвитку, що заснована на творчості (від моменту утворення до першої організаційної кризи – «кризи лідерства».

2. Стадія розвитку, що заснована на керівництві («криза автономії»).

3. Стадія розвитку, що заснована на делегуванні («криза контролю»)

4. Стадія розвитку, що заснована на координації («криза кордонів»).

5. Стадія розвитку, що заснована на співробітництві.

6. Після цього наступає стадія організаційної втоми, подолати яку можливо лише через трансформацію організації в цілому.

На кожній з названій стадії обирається інша стратегія. Вибір стратегії означає вибір якісно визначеного напряму розвитку організації. Якщо цілі окреслюють прагнення організації, то стратегія дає відповідь яким чином, за допомогою яких дій можна досягти цих цілей в умовах конкурентного оточення.

Еталонні (загальні) стратегії організації — основний управлінський «план гри», спрямований на налагодження функціонування та розвитку її у довгостроковій перспективі. При розробці загальної стратегії для диверсифікованої компанії застосовують чотири види дій: дії по досягненню диверсифікації, поліпшення загальних показників роботи в тих галузях, де вже діє підприємство, знаходження шляхів одержання синергічного ефекту серед споріднених господарських підрозділів і перетворення його в конкурентну перевагу, створення інвестиційних пріоритетів і перетікання ресурсів корпорації в найбільш перспективні напрямки.

До основних стратегічних альтернатив відносять: обмежене зростання (стабільність), розширення (зростання), скорочення, комбінація.

Такої альтернативи як обмежене зростання (стабільності) дотримується більшість фірм. Для таких стратегій характерне встановлення цілей від досягнутого рівня, скоригованого з урахуванням рівня інфляції. Передбачає зосередження на існуючих видах діяльності.

Стратегія зростання здійснюється шляхом значного щорічного підвищення рівня короткострокових і довгострокових цілей над рівнем показників попереднього року.

Зростання може бути внутрішнім і зовнішнім. Внутрішнє характеризується розширенням асортименту товарів і обсягом їхнього випуску. Зовнішнє — може бути виражене у суміжних галузях у формі вертикального і горизонтального зростання.

Розширення організації може відбуватися різними способами, тому виділяють певні різновиди цієї стратегії:

• відносно базового ринку — інтенсивне або концентроване зростання;

• відносно виробничого ланцюга — інтегроване зростання;

• шляхом розширення набору традиційних видів діяльності — диверсифіковане зростання.

Інтенсивне зростання – це стратегії, які пов'язані зі зміною товару чи ринку. Вибір стратегії залежить від рівня насичення ринку й можливості певної організації постійно оновлювати виробництво.

Інтегроване зростання передбачає розширення організації шляхом створення нових структур. Переважно цю стратегію може вибрати організація тоді, коли основні сфери її діяльності мають сильні позиції, або коли організація може отримати додаткові вигоди внаслідок переміщення в межах галузі — інтеграція з постачальниками, торговельними організаціями, конкурентами.

Цілями і перевагами інтеграції є:

• зменшення рівня невизначеності в постачанні і збуті;

• обмеження конкуренції;

• поліпшення можливості дифузії технологічних інновацій;

• зниження витрат.

Розрізняють такі види стратегій інтегрованого зростання: вертикальна (регресивна, прогресивна), горизонтальна та діагональна інтеграція.

Вертикальна інтеграція - це встановлення зв'язків з підприємством-постачальником (інтеграція регресивна), чи підприємством-споживачем продукції або послуг (інтеграція прогресивна).

Методами вертикальної інтеграції виступають консолідація, групування, франчайзінг і цільова пролонгація.

Горизонтальна інтеграція - це встановлення зв'язків з підприємствами, що випускають аналогічну продукцію.

Види горизонтальної інтеграції є:

• делегування функцій інтеграторові, тобто передача права вирішення низки питань спільної діяльності;

• створення асоціацій;

• створення консультативних органів при обмеженні повноважень кожного з інтегрованих підприємств в узгодженій галузі. В цих випадках певні питання (наприклад, про ціни на продукцію) можуть вирішуватись після їх затвердження в консультативному органі;

• створення спільних фінансових органів (банків, холдінгів, фінансово-промислових груп);

• створення органів управління майном (трастів);

• взаємний обмін акціями для участі в прибутках один одного.

Діагональна інтеграція - це встановлення зв'язків з під­приємствами, що не є суміжними чи однорідними з даним, але включаються в їх технологічний ланцюг.

Диверсифіковане зростання вибирають за умови, що організація не може розвиватися на певному ринку з освоєним товаром, тому вона проникає у нові галузі й сфери шляхом розширення асортименту аж до перетворення її у багатоцільові комплекси.

Умови, що спонукають керівників приймати рішення стосовно диверсифікації, такі:

• «звичні» для підприємства ринки насичені, попит скорочується (основні товари перейшли у стадію «загасання» в своєму «життєвому циклі»);

• підприємство має фінансові ресурси, які можна вкласти в інший бізнес;

• наявні можливості (розробки, виробничі потужності, сировина, кваліфіковані кадри) для створення синергічного ефекту між існуючими та новими напрямками діяльності;

• антимонопольне регулювання не дає змоги й надалі розвивати виробництво в освоєній галузі;

• диверсифікація дає змогу скоротити рівень сплати податків за рахунок освоєння напрямків діяльності, де існують пільги;

• диверсифікація створює можливості виходу на міжнародні ринки;

• диверсифікація дає змогу розвивати перспективні коопераційні зв’язки з прогресивними (насамперед — науково-дослід¬ними) організаціями з метою формування довгострокових конкурентних переваг.

Розрізняють такі види стратегії диверсифікації: концентрична, горизонтальна, конгломератна.

Концентрична диверсифікація передбачає до­повнення номенклатури виробами, які з технічних чи маркетингових позицій подібні на товари організації.

Горизонтальна диверсифікація передбачає доповнення асортименту виробами, які не властиві для організації, але можуть викликати інтерес у її клієнтів.

Конгломератна(багатогалузева) диверсифікація — це до¬повнення асортименту виробами, які технічно не пов'язані з продукцією організації та реалізуються на нових ринках.

Стратегія скорочення встановлює нижчий рівень цілей від досягнутого в минулому, існує у вигляді системи рішень про деінвестування або ліквідацію окремих напрямків діяльності.

Розрізняють такі види стратегії скорочення: ліквідація; відсікання зайвого; скорочення(зменшення) і переорієнтація(реструктуризація); “збір урожаю”.

Поєднання альтернатив дотримуються фірми, що активно діють у декількох галузях. Стратегія поєднання (комбінація) — об'єднання будь-яких трьох згаданих стратегій. Комбіновані стратегії можуть застосовуватися в різних поєднаннях, які зумовлені факторами, що впливають на діяльність підприємства. Комбінації різняться послідовністю, масштабами застосування та взаємодією на різних фазах розвитку підприємства. Різноманітність комбінацій дає змогу кожному з підприємств формувати власну, не схожу на інших стратегію.