Господарський портфель та етапи його розробки.
Господарський портфель — група СГЦ (за окремими джерелами СЗГ), які належать одній організації. Портфель, як сума СГЦ, істотно відрізняється від простої суми його частин.
Можливі різні варіанти: збалансований портфель, у якому внесок кожної СЗГ у доход підприємства однаковий, де «життєві цикли» (ЖЦ) СЗГ збалансовані за термінами проходження етапів ЖЦ тощо, або незбалансований портфель, де обсяги — різні, а також спостерігається неузгодженість показників часу/витрат тощо. Балансування портфелю дозволяє з заповнити «стратегічну прогалину» за допомогою визначення рівня покриття витрат на створення нових напрямків діяльності (продуктів) доходами від продажу освоєних товарів.
Мета «портфельного» аналізу — дослідження наявного та запланованого до виробництва набору продуктів (напрямків бізнесу, товарно-ринкових можливостей тощо), для підготовки рішень відносно збереження або зміни складу «портфеля». «Портфельний аналіз» є основою подальшого «портфельного планування».
Виділяють такі основні етапи портфельного аналізу:
Фіксація одиниць аналізу — СГЦ, які використовують для позиціювання на матриці господарського портфеля.
Визначення параметрів матриць господарського портфеля, які характеризують потенціал ринку та організації.
Побудова та аналіз поточного господарського портфеля, який характеризує стан організації.
Динамічний аналіз матриць, тобто побудова цільового господарського портфеля з метою оцінки перспектив організації, з'ясування, для яких СГЦ ці перспективи найкращі, а для яких — гірші.
Матриці та моделі оцінювання стратегічної позиції підприємства.
Росто-дольова матриця Бостонської консалтингової групи (Boston Consulting Group — матриця BCG)базується на одній з концепцій мікроекономічного аналізу — "кривій досвіду". Вертикальна вісь матриці "зростання — частка ринку" відповідає річним темпам приросту попиту на конкретний продукт організації в СЗГ, що є характеристикою її привабливості (рис. 3.7).
Рисунок 3.7 - Матриця «зростання – частка ринку»
Горизонтальна вісь матриці "зростання — частка ринку" відповідає частці ринку, яку займає СГЦ відносно частки ринку аналогічної продукції пріоритетного конкурента.
Позиціювання СГЦ на полях матриці "зростання — частка ринку", враховуючи всі перелічені вище умови її заповнення, дає змогу виділити чотири основні категорії СГЦ:
"Знаки питання"(«важкі діти») (швидке зростання — мала частка) охоплюють три типи товарів: нова торгова марка на ринку; продукти, які з різних причин не змогли втриматися на ринку і не мають перспектив підвищення конкурентоспроможності; продукти, які перейшли в цю категорію з "зірок". Ця продукція переважно відповідає фазі впровадження ЖЦП, тому вимагає значних коштів на підтримання росту.
"Зірки" (швидке зростання — велика частка ринку) — це товари-лідери на швидко зростаючому ринку. Вони вимагають значних коштів для підтримання росту. Грошовий потік від цих СГЦ невеликий, тому що економія від масштабів випуску та нагромадженого досвіду нівелюється потребою у значних капіталовкладеннях. "Грошові мішки" (дійні корови) (низьке зростання — велика частка ринку) — це СГЦ, які є "генераторами" прибутку. Вони здатні дати більше коштів, ніж це потрібно для підтримання власної частки ринку, тому їх можна використати для підтримання інших СГЦ, в першу чергу, для розроблення нової продукції.
"Собаки" (повільне зростання — мала частка ринку) — це товари, які перебувають у найгіршому становищі, тому доцільно позбуватися їх. Називають собаками через слабкі песпективи їхнього зростання, що відстають від позицій на ринку і тому, що перебування за лідерами на кривій досвіду обмежує розмір їхнього прибутку.
Для точнішого аналізу портфеля видів діяльності застосовують 9-секційну матрицю «Дженерал-Електрик-Мак-Кінсі» (GE-матриця), в якій замість показника темпів приросту ринку (як у матриці "зростання — частка ринку") використовують параметр привабливості СЗГ, а замість відносної частки ринку — конкурентоспроможність СГЦ на ринку (рис. 3.8). Особливістю матриці є те, що її можна застосовувати в усіх фазах ЖЦП за різних умов конкуренції. Для оцінки окремих СГЦ використовують як кількісні показники, так і суб'єктивні характеристики.
Рисунок 3.8 - Матриця «привабливість–конкурентоспроможність»
У ній виділяють такі типові положення (вони відповідають певним категоріям СГЦ у матриці "зростання — частка ринку"):
• Зона А (низька привабливість — низька конкурентоспроможність) — це найневигідніша зона. Стратегічна орієнтація — продовження діяльності без інвестицій, як це властиво для категорії "собак".
• Зона В (висока привабливість ринку — низька конкурентоспроможність) за основними ознаками відповідає "знакам питання". Стратегія — інвестування або вихід з ринку.
• Зона С (висока привабливість — висока конкурентоспроможність) найвигідніше положення, аналогічне "зіркам".
• Зона D (низька привабливість — висока конкурентоспроможність) відповідає "грошовим мішкам". Пріоритетна стратегія — низька активність, захист своєї позиції без додаткових витрат.
Проміжні зони матриці займають менш чіткі позиції, які важко інтерпретувати, тому що середня оцінка може означати поєднання високої оцінки для одного критерію з низькою оцінкою для іншого або ж середні оцінки для двох критеріїв.
Матриця «галузева привабливість -конкурентоспроможність» Shell/DPM отримала назву «матриця спрямованої політики» (рис. 3.9) . Матриця Shell/DPM зовні схожа на матрицю GЕ/МсКіnsеу і є своєрідним розвитком ідеї стратегічного позиціонування бізнесу, закладеної в основу моделі ВСG Водночас між ними є принципові відмінності. У моделі Shell/DPM порівняно з моделлю GЕ/МсКіnsеу зроблено ще більший наголос на кількісних параметрах бізнесу. Якщо критерій стратегічного вибору в моделі ВСG базувався на оцінці потоку грошових коштів, який фактично є показником короткострокового планування, а в моделі GЕ/МсКіnsеу на оцінці прибутковості інвестицій, що є показником довгострокового планування, то модель Shell/DPM пропонує під час прийняття стратегічних управлінських рішень одночасно фокусувати увагу на двох цих показниках.
Розбивку моделі Shell/DPM на 9 клітин (у вигляді матриці 3x3) зроблено не випадково. Кожна з 9-ти клітин відповідає специфічній стратегії.
Рисунок 3.9 – Матриця спрямованої політики (модель Shell/DPM )
Модель Хофера –Шенделя. Основна увага в моделі зосереджується на позиціонуванні існуючих видів бізнесу на матриці розвитку ринку товарів, визначенні ідеального набору із них. Положення кожного виду бізнесу визначається відповідно ступенем розвитку його ринку і його ефективністю щодо конкурентів. В залежності від і стадії розвитку ринку товарів можуть бути обрані різні стратегії. Модель Hofer/Schendel (Хофера-Шенделя) подана на рис. 3.10.
Рисунок 3.10 - Модель Hofer/Schendel
Запропоновані стратегії: стратегії збільшення частки ринку, стратегії росту, стратегії збільшення прибутку, стратегії скорочення активів, концентрація на своєму ринку, ліквідація
Автори моделі пропонують три типи ідеального бізнес-набору на рівні корпорації:
1. Набір росту.
2. Набір прибутку.
3. Урівноважений набір (росту і прибутку).
Корпорації можуть прагнути до досягнення одного "ідеального" набору із трьох. Цілі, завдання і необхідні ресурси для кожного із них різні і це може принести до різного розвитку сценарію в майбутньому.
У моделі ADL/LC (Life Cycle - життєвий цикл), розробленої консалтинговою компанією Артур Д. Літтл, розвивається підхід, який базується на зіставленні положення організації на ринку і стадії життєвого циклу виробленого продукту (рис. 3.11).
Рисунок 3.11 - Модель ADL/LC
Основна передумова даної моделі полягає в тому, що кожен вид бізнесу компанії може бути на одній зі стадій життєвого циклу (народження, розвиток, зрілість, старіння), і тому його потрібно аналізувати, виходячи з особливостей кожної стадії і конкурентного положення даного бізнесу щодо інших.
Процес стратегічного аналізу і планування виконується в три етапи.
На першому етапі, який називається "простий (звичайний) вибір", стратегія для певного бізнесу визначається тільки відповідно до його позиції на матриці АDL. Область "звичайного вибору" охоплює декілька клітинок.
На другому етапі, в межах "звичайного вибору", точкова позиція кожного з видів бізнесу підказує зміст "специфічного вибору". Проте "специфічний вибір" також є загальним стратегічним керівництвом, наприклад, "вибірково інвестуйте у зростання бізнесу".
На третьому етапі здійснюється вибір уточненої стратегії. Вибір такої стратегії крок від стратегічного до оперативного планування. ADL пропонує набір так званих уточнених стратегій, що відповідають кожному "специфічному вибору". Уточнені стратегії сформульовані в термінах господарських операцій, наприклад: "розвивайте бізнес за кордоном". АDL пропонує 24 такі стратегії.
У стратегічному аналізі рентабельності видів бізнесу, позиціонованих за різними стадіями життєвого циклу в моделі АDL, часто застосовуються так звані RONA-графи, що схематично відображають рентабельність чистих активів, а також рівень реінвестицій коштів (внутрішнього перерозподілу) всередині господарського портфеля компанії.
Внутрішній перерозподіл виражає відношення зміни вартості активів до зміни величини оперативних фондів у відсотках, де зміна вартості активів - це різниця вартості активів (за вирахуванням амортизації) в поточному і попередньому роках, а вартість оперативних фондів визначається як чистий прибуток плюс амортизація.
Виділяють чотири категорії перерозподілу коштів на підприємстві:
1) генератор коштів - показник внутрішнього перерозподілу значно менше 100%;
2) споживач коштів - показник внутрішнього перерозподілу значно більше 100%;
3) інваріант коштів - показник внутрішнього перерозподілу приблизно складає 100%;
4) від'ємний внутрішній перерозподіл - сума реінвестицій від'ємна (може виникнути у випадку застосування стратегії дивестування, коли потік грошових коштів від операційної діяльності позитивний, а вартість активів зменшується).
Внесок кожного виду бізнесу в успішне функціонування компанії щодо показника рентабельності чистих активів (RONA) та рівня реінвєстування (внутрішнього перерозподілу коштів) у моделі АDL передбачається відображати за допомогою RONA-графа (рис. 3.12).
У збалансованому господарському портфелі різні види бізнесу перебувають в усіх чотирьох типових категоріях, перелічених вище.
Рисунок 3.12 - RONА-граф (приклад)
Збалансованість портфеля перевіряється за допомогою візуальної оцінки RONА-графа - кожен вид бізнесу знаходиться на необхідних позиціях.
Концепція моделі, подана матрицею, складається з 20 чарунок, і полягає в тому, що бізнес-портфель компанії, що визначається стадією життєвого циклу і конкурентним станом, повинен бути збалансованим.
Найбільш змістовною базою даних про великі промислові корпорації і дійовим інструментом стратегічного аналізу економічної інформації є база даних (проект) PIMS (Ргоfїt Impact of Market Strategies). Проект PIMS у перекладі означає «вплив ринкової стратегії на прибуток». PIMS являє собою спробу узагальнити всі змінні, які впливають на довгострокову прибутковість компанію.
Метод PIMS передбачає визначення кількісних закономірностей впливу чинників виробництва на кінцеві результати діяльності організацій (рентабельність, прибуток), виходячи з аналізу емпіричного матеріалу про досвід функціонування значної кількості промислових організацій. Використовуючи багатофакторні регресійні моделі для оброблення масивів статистичних даних, визначають найважливіші виробничі, організаційно-економічні, ринкові чинники (впливають на кінцеві показники ефективності діяльності організацій), а також вплив кожного з них на кінцеві результати й відносну важливість цього впливу.
Висновки та рекомендації, які отримують унаслідок використання цього методу, придатні для прийняття управлінських рішень про розподіл капіталовкладень, матеріальних і трудових ресурсів, аналізу результатів діяльності організацій та оцінки перспектив її розвитку. Практично для кожної конкретної організації будь-які зміни в кількісних оцінках цих параметрів (чинників), а також будь-яка їхня лінійна комбінація інтерпретуються PIMS як стратегія розвитку.
Результатом аналізу діючого «портфеля» мають бути:
загальні стратегічні рекомендації стосовно управління кожною СЗГ (бізнес-напрямком): зростання, підтримка (стабілізація), скорочення, «збирання врожаю» або ліквідація;
висновок про освоєння (або ні) нових СЗГ (бізнес-напрямків) для ліквідації «стратегічної прогалини»;
розв’язання проблеми типу та масштабів диверсифікації «портфеля»;
виокремлення та вилучення з портфеля неприбуткових (збиткових) бізнес-напрямків для підвищення їхнього потенціалу за рахунок синергії;
перегляд системи стратегічних цілей і загальних стратегій підприємства.
У плановому «портфелі» відображено збалансований різними способами набір найперспективніших СЗГ.