Питання для обговорення

1. Стратегія складається з великої кількості відповідей на запитання «як?». Назвіть ці запитання.

2. Прокоментуйте особливості розробки стратегії для таких організацій: велике промислове підприємство; вуз; комерційний банк; невелика фірма.

3. Відомий фахівець зі стратегічного менеджменту І. Ансофф, досліджуючи окремі аспекти формування стратегії, у якості епіграфудо одного з розділів книги «Нова корпоративна стратегія» використав таку фразу: «Стратегія - це коли у тебе закінчилися патрони, але ти продовжуєш стріляти, щоб ворог ні про що не здогадався». Що мав на увазі автор цих слів? Чи погоджуєтеся Ви з таким твердженням? Якщо ні, то чому і які контраргументи можете висунути?

4. Обґрунтуйте чинники вибору стратегії. З якими ризиками стикаються фірми при розробці стратегії?

5. У чому різниця між стратегічними рішеннями та іншими типами рішень?

6. Прийняття стратегічних управлінських рішень – це процес чи адміністративний акт керівника? Якщо процес, то чи можна його формалізувати?

7. З яких етапів складається процес прийняття стратегічних рішень? Обґрунтувати кожний етап.

8. Визначити основне призначення еталонної (корпоративної, загальної, базової, портфельної) стратегії підприємства.

9. Дайте характеристику стратегіям зростання, стратегіям підтримки (стабілізації), стратегіям реструктуризації та реінжинірингу, стратегіям скорочення діяльності, стратегіям ліквідації, комбінованим стратегіям (для диверсифікованих поліпродуктових фірм).

10. Які цілі і переваги інтеграції підприємств? Дайте характеристику видам інтеграції. Які з них використовується в вітчизняній практиці?

11. Обґрунтуйте умови, що спонукають керівників приймати рішення стосовно диверсифікації.

12. Обґрунтуйте зв’язок загальних стратегій та етапів „життєвого циклу” підприємства.

13. Охарактеризуйте види конкурентних стратегій за класифікацією М. Портера, за Г. Фрізевінкеля - А. Юданова, Ф. Котлера, У. Робінса, Р. Майлзом- С. Сноу, Я. Гордоном.

14. Дати характеристику класифікації конкурентних стратегій, за активністю дій компаній на ринку.

15. Вільям П. Барнетт зазначив “Не існує єдиної найкращої стратегії. Швидше, перемога в конкуренції вимагає, щоб організація демонструвала кращі результати, ніж у її суперників, відповідно до контекстної логікою конкуренції. Хоча і можна говорити про конкуренцію як про звичайні взаємини між людьми, групами чи організаціями, її природа може істотно варіюватися в різних контекстах. Те, що організація може зробити в одному контексті, забезпечуючи собі перемогу, в іншому може призвести до поразки”. Що мав на увазі автор? Обґрунтуйте відповідь.

16. Дайте характеристику функціональним стратегіям підприємства. Наведіть приклади кожної з них.

Завдання

2.1 Мале підприємство А займається виробництвом і торгівлею будівельних матеріалів. Регіон діяльності – обласний центр та прилеглий район.

Асортимент продукції досить вузький: цемент, гіпс, вапно, рубероїд, мармурова та гранітна крихта, керамзит. Підприємство традиційно орієнтується на дрібногуртову торгівлю, намагаючись забезпечити збут за рахунок низьких цін. У період останніх 6 років підприємство застосовувало стратегію «слідування за лідером», не поновлюючи асортименту продукції, а намагаючись досягнути успіху за рахунок повного сервісу, низьких цін та індивідуального підходу до окремого споживача. За 6 років сума річного збуту зросла у 10 разів. Подальше зростання збуту дозволить підприємству послабити проблему відсутності оборотних коштів, але у зв’язку з відносною насиченістю ринку та появою нових конкурентів нарощувати збут важко. Перед керівництвом постала проблема вибору стратегії розвитку. Варіанти подано у таблиці 4.2.

Таблиця 4.2 - Варіанти стратегії розвитку

Показник

Варіант 1

1. Купівля власного вантажного автотранспорту - двох автомобілів

2. Придбання навантажувача

3. Модернізація обладнання

4. Витрати на підвищення кваліфікації персоналу

5. Витрати на додаткові рекламні заходи

Варіант 2

1. Витрати на ремонт орендованого обладнання

2. Придбання лінії фасування

3. Навчання додаткового персоналу

4. Поповнення оборотних коштів

Варіант 3

1. Відкриття відділень в мікрорайонах «А1» і «А2». Витрати на купівлю приміщень

2. Ремонтні роботи

3. Поповнення асортименту за рахунок нових продуктів

4. Поповнення оборотних коштів

Сума витрат щодо кожного варіанту приблизно однакова.

До слабких сторін підприємства належать:

• відсутність власних активів у нерухомості і обладнанні (90 % засобів виробництва орендовані), що ускладнює отримання банківських кредитів, ставить підприємство у залежність від власників орендованих засобів;

• відсутність власної роздрібної мережі, що ставить підприємство у залежність від суб’єктів роздрібної торгівлі;

• розміщення підприємства (промислова зона міста), ускладнений доступ споживачів до підприємства.

Запитання:

1. Які стратегічні дії можуть слугувати підґрунтям посилення позицій на ринку?

2. Обґрунтуйте доцільність, переваги та недоліки кожного з варіантів стратегії.

3. Оберіть оптимальний варіант стратегії.

4. Підготуйте доповідну записку директорові щодо вибору оптимального варіанту стратегії розвитку.

2.2 Є три фірми, параметри яких подано на рис. 4.1.

Рисунок 4.1 – Параметри фірми

1. Попит на продукцію не зростає, а для окремих сегментів ринку характерним є зменшення попиту через падіння платоспроможності споживачів. Визначте конкурентні позиції фірм на ринку.

2. Що слід зробити кожній фірмі для підвищення своєї конкурентної позиції?

2.3 Змоделювати ситуацію на ринку дій конкурентів в залежності від частки ринку, яку вони займають і дотриманої ними стратегії. Запропонувати конкретні стратегічні рішення, які має прийняти кожна компанії для успішного ведення конкурентної боротьби.

2.4 Знайти у періодичних виданнях статті, що описують одну або декілька загальних (конкурентних) стратегій, які використовуються в організаціях, і визначити:

а) фактори, що сприяли вибору та здійсненню цих стратегій;

б) альтернативні варіанти (сценарії, схеми) реалізації загальної (конкурентної) стратегії організації;

в) питання, які слід враховувати при здійсненні вибору оптимальної стратегії з-поміж множини альтернатив.

2.5 Сформулювати „функціональний” стратегічний набір для вибраного підрозділу підприємства.

Виконання завдання містить такі етапи:

1. Проаналізувати внутрішні нормативні документи, які регулюють діяльність підрозділу (положення про відділ, посадові інструкції, внутрішню оргструктуру та ін.).

2. Виявити позитивні та негативні аспекти діяльності підрозділу.

3. Визначити напрямки вирішення основних проблем роботи підрозділу.

4. Розробити „стратегічний набір” розвитку функціонального підрозділу, обґрунтувати його зміст.

6. Використовуючи дані, наведені в таблицях 4.3 – 4.4, зробити техніко-економічне обґрунтування стратегії виробництва нової продукції (кабельної мідної катанки) на підприємстві А.

Таблиця 4.3 - Програма виробництва продукції та продажів, тис. т

Варіанти	Рік випуску
	1-й	2-й	3-й	4-й	5-й	6-й	7-й
1, 7, 13, 19	43,2	44	44	44	44	34	24
2, 8, 14, 20	43,8	46	46	46	46	36	26
3, 9, 15, 21	44,4	48	48	48	48	38	28
4, 10, 16, 22	45	50	50	50	50	40	30
5, 11, 17, 23	45,6	52	52	52	52	42	32
6, 12, 18, 24	46,2	54	54	54	54	44	34
Використання виробничої потужності, %

Таблиця 4.4 - Ціна 1 т катанки і рентабельність продукції

Варіанти	1, 2, 3, 4	5, 6, 7, 8	9, 10, 11, 12	13, 14, 15, 16	17, 18, 19, 20	21, 22, 23, 24
Ціна продукції з ПДВ, грн.	24600	24550	24500	24450	24150	24350
Рентабельність продукції, %	15	14,5	14	13,5	13	12,5

Ливарне підприємство А спеціалізується на виробництві: відливків із сірого і високоміцного чавуна; відливків безперервного лиття із сірого чавуна діаметром 40 – 220 мм; з бронзи діаметром 30 - 110 мм. Ця продукція складає 90 % від загального обсягу продукції заводу.

Наявність допоміжних цехів підприємства дозволяє виготовляти: металомодельне оснащення і прес-форми; модельні комплекти з деревини. Ця продукція складає 10 % від загального обсягу продукції заводу.

Проведений техніко-економічний і фінансовий аналіз показав, що підприємство знаходиться в критичному стані: має низькі показники ліквідності; попит і продукцію різко знизився; частина виробництва зупинена. Таким чином, підприємство змушене змінювати стратегію, відкривати нові напрямки діяльності.

Річний обсяг виробництва мідної катанки було встановлено на основі існуючих і перспективних потреб промислового регіону, а також можливостей технологічної лінії продуктивністю 12 т/г. Річний дійсний фонд часу роботи в одну зміну - 1920 годин. Режим роботи – тризмінний.

При визначенні ціни продукції враховувалися ціни світових біржових котирувань і ціни, що діють на внутрішньому ринку. Для реалізації запропонованої стратегії необхідні великі інвестиції. Самостійно зробити подібні капітальні вкладення підприємство не в змозі, тому необхідно одержання кредитів.

Витрати, необхідні для виконання підготовчих робіт (табл. 4.5), підприємство здійснює з власних коштів в році, що передує першому року випуску нової продукції. Витрати на придбання технологічного, лабораторного устаткування та ін. (табл. 4.6) підприємство здійснює за рахунок кредиту, взятого під 20 % річних терміном на 5 років. При цьому 75 % позикових коштів вкладається в році, що передує початкові випуску нової продукції (у 0-му році), 25 % коштів – у першому році випуску нової продукції.

Плата процентів за кредит здійснюватиметься у розмірі 20 % річних від суми кредиту, починаючи з першого року, від його залишкової вартості по роках. Повернення кредиту здійснюватиметься рівними частинами на протязі 5 років, починаючи з другого року (кредит буде повертатися у кінці кожного року).

Таблиця 4.5 - Витрати на підготовчі роботи

Найменування	Сума за варіантами, тис. грн.
	1, 2, 13, 14	3, 4, 15, 16	5, 6, 17, 18	7, 8, 19, 20	9, 10, 21, 22	11, 12, 23, 24
1 Будівництво виробничого корпусу	3791	3792	3793	3794	3795	3796
2 Будівництво трансформаторної підстанції 220/110/6 КУ	28477	28477,5	28477,3	28477,8	28480	28469
3 Будівництво градирні	9390	9391	9392	9393	9394	9394,5
4 Підготовка техніко-економічного обґрунтування проекту та інвестиційної документації	3373	13372	3373	3372	3373	3372
Разом витрат

Таблиця 4.6 - Інші витрати

№	Найменування витрат	Сума за варіантами, тис. грн.
		1, 2, 3, 4	5, 6, 7, 8	9, 10, 11, 12	13,14, 15, 16	17,18, 19, 20	21,22, 23, 24
1	Технологічне і виробниче устаткування	60480	60500	60520	60540	60560	60580
2	Лабораторне устаткування	3190	3189	3188	3187	3186	3185
3	Устаткування ремонтної ділянки	6140	6141	6142	6143	6144	6145
4	Транспорт, страховка (СІF)	3100	3101	3102	3103	3104	3105
	Навчання фахівців	88	90	84	91	87	81
5	Сировина і матеріали, необхідні для обкатування технологічної лінії і початку безперервного випуску продукції	36200	36300	136400	36500	36600	36700
Загальна величина витрат

Для техніко-економічного обґрунтування стратегії виробництва нової продукції необхідно визначити:

1. Річну виробничу потужність, ступінь використання виробничої потужності.

2. Потребу у фінансових ресурсах та план фінансування (табл. 4.7).

3. Амортизацію устаткування і споруд.

4. Економічні результати: виручку від реалізації продукції, витрати на виробництво і реалізацію продукції, плату процентів за кредит, податок на прибуток, чистий прибуток (табл. 4.8).

5. Індекс дохідності (прибутковості) , внутрішню норму дохідності, строк окупності інвестицій на основі табл. 4.9. Ставка дисконту 15 %.

Таблиця 4.7 - План фінансування, тис. грн.

Джерела фінансування	Період
	0-й рік (рік, що передує першому року випуску нової продукції)	1-й рік	Загальна сума
Власні кошти
Кредити довгострокові
Разом

Таблиця 4.8 - Економічні результати

Показники	Рік випуску
	1-й	2-й	3-й	4-й	5-й	6-й	7-й
1. Виручка від реалізації продукції без ПДВ
2. Собівартість реалізованої проду-кції, в тому числі амортизація
3. Плата відсотків за кредит
4. Фінансовий результат від звичайної діяльності до оподаткування
5 Податок на прибуток
6 Чистий прибуток
7. Грошовий потік

Таблиця 4.9 - Розрахунок коштів

Роки	Коефіцієнт дисконтування	Інвес-тиції	Інвестиції з урахуванням дискон-тування	Грошовий потік, що очікується	Грошовий потік, що очікується, з урахуванням дисконтування
0-й
1-й
2-й
3-й
4-й
5-й
6-й
7-й