3.4 Управлінська ситуація

Документ 1 “Обґрунтування дій” – дає відповідь на запитання: “У якій ситуації перебуває компанія?” та наводить причини, через які організація повинна змінюватись.

Документ 2 “Формулювання майбутнього образу дій” – дає відповідь на запитання: “Якою повинна стати компанія?”.

Фармацевтична компанія Обґрунтування дій (документ 1 підготовлений старшим менеджером для переконання працівників компанії, що існуючий процес досліджень потребує радикальних перетворень)

• Нас не влаштовує термін, який необхідний для розроблення і реєстрації нових ліків в Україні і на основних міжнародних ринках.

• Цикли розроблення у наших провідних конкурентів у даний час стають значно коротшими, так як вони заснували більш масштабні, дуже гнучкі і глобально інтегровані центри досліджень, що працюють з уніфікованим набором методів та інформаційних систем.

• Ця тенденція конкуренції суперечить нашій практиці: ряд невеликих незалежних дослідницьких центрів у декількох децентралізованих компаній у всьому світі.

• У нас є сильні конкурентні та економічні стимули, щоб якомога швидше рухатися до глобально інтегрованої моделі роботи: кожний тиждень, на який ми скоротимо процес розроблення і реєстрації, продовжує термін патентного захисту і дає додатково як мінімум 4,5 млн. грн. річного прибутку за кожною одиницею продукції у нашому асортименті.

У наведеному обґрунтуванні дій є п’ять основних складових, які повинні бути в ефективних обґрунтуваннях:

Бізнес-контекст резюмує і описує, що відбувається, що змінюється і що стало більш важливішим в умовах, у яких діє компанія (провідні конкуренти значно скорочують терміни розроблення нових препаратів).

Бізнес-проблема - джерело неспокою. Документ чесно визнає, що в компанії дуже багато часу йде на розроблення та реєстрацію нових ліків.

Роз’яснюються і вимоги ринку - тобто як умови бізнес-контексту призвели до нових стандартів ефективності, які фірма не може виконувати. Відповідно до цієї частини, така тенденція конкуренції суперечить існуючому в компанії підходу до досліджень.

Діагностична частина документа пояснює, чому компанія не може виконати нові вимоги до ефективності і чому не підійдуть звичайні методи коректування і латання дірок, що призводять до невеликих покращень: у даному випадку фармацевтична компанія втрачає конкурентну перевагу перед компаніями з глобальною інтеграцією досліджень.

І нарешті, розділ, який попереджає про наслідки відмови від радикальних перетворень і усуває будь-які сумніви в його необхідності, - ціна бездіяльності: кожний зайвий тиждень розроблення та реєстрації одного лікарського препарату обійдеться компанії в 4,5 млн. грн. річного прибутку.

Для того, щоб обґрунтування дій було переконливим, компанії не обов’язково бути на межі банкрутства. Навіть якщо справи йдуть добре, компанія може стверджувати, що без радикальних перетворень у неї обов'язково виникнуть проблеми: вона не зможе задовольнити вимоги ринку в майбутньому або її нинішня ефективність не відповідає бажаним показникам.

Майбутній образ

• Ми - світовий лідер в галузі розроблення ліків.

• Ми в середньому на півроку скоротили термін розроблення та реєстрації ліків.

• Ми - визнаний лідер якості в області поданих заяв на реєстрацію патентів.

• Ми максимізували потенційну прибутковість портфеля розробок.

• Ми створили всесвітню організацію досліджень і розробок зі структурами і системами управління, які допомагають нам мобілізувати свої колективні ресурси, гнучко реагуючи на потреби ринку.

• Ми створили уніфікований і організований процес планування розробки ліків і прийняття рішень у всіх офісах.

• Ми використовуємо новаторські інструменти на основі технологій, щоб підтримувати свою роботу і прийоми управління на всіх рівнях та між всіма відділеннями досліджень і розробок.

• Ми розробили і впровадили на світовому рівні загальну архітектуру інформаційних технологій.

Формулювання майбутнього образу повинні бути короткими, але переконливими. Занадто часто вони є порожніми, примітивними і не допомагають зрозуміти, що компанія повинна зробити для їх досягнення. “Ми хочемо стати номером один у своїй галузі”, “Ми хочемо стати першокласним виробником таких-то пристосувань” або “Ми станемо бажаним постачальником для наших клієнтів” - прийнятні бажання, але як майбутній образ вони не приносять користі. Такі заяви часто з’являються після щорічної “втечі у ліс” – коли керівники фірми усамітнюються у віддаленому місці для перегляду її цілей і складають те, що помилково називають формулюванням майбутнього образу компанії. Незважаючи на всі благі наміри, такі заяви не мають реального значення: вони не дають конкретних вказівок про те, як необхідно працювати, не приносять реальної користі і дуже швидко набридають.

Переконливе формулювання образу майбутнього містить три елементи, яких зазвичай не вистачає результату “втечі у ліс”. По-перше, воно зосереджується на робочій діяльності, по-друге, воно включає вимірювані цілі та показники, по-третє, воно змінює основу конкуренції в галузі.

Один з кращих і найпростіших прикладів майбутнього образу був складений компанією Federal Express на початку її роботи: “Ми будемо доставляти посилку до 10:30 наступного ранку”. Ця заява відноситься до робочої діяльності (ми здійснимо доставку); містить вимірні цілі (ми доставимо її до 10:30 ранку), і воно змінило основу конкуренції в галузі (замість тривалих непередбачуваних термінів доставки - гарантована доставка на наступний день). Формулювання образу майбутнього Federal Express показало співробітникам, що схеми їхньої роботи мають сприяти досягненню цієї мети.