7. Направлениямодификации бизнес-стратегии корпоративных структур в условиях возмущенной среды47

В условиях кризисной динамики наименьшим рискам подвергаются компании, работающие в среднем и низком ценовых сегментах, а категориям, работающим в сегменте luxury и близким к ним придется пересмотреть свою бизнес-стратегию и систему используемых финансовых инструментов. Прежде всего, нужно рассмотреть следующие управленческие инструменты.

Пересмотр ассортиментной матрицы и позиционирования на рынке.В частности, для премиального сегмента актуализируется проблема коррекции ассортиментной матрицы и собственного позиционирования компании на рынке с целью наращивания актуальных предложений и развития бизнеса в непремиальном сегменте.

Использование неденежных инструментов во взаиморасчетах. Прежде всего, это касается подзабытого в последнее время бартера, в том числе многостороннего. Включенные в сложные производственные цепочки владельцы наиболее ликвидных товаров и услуг с помощью этого инструмента могут и расширить клиентскую базу, и диверсифицировать поставки, и скрыто повысить лояльность клиентов, предоставляя им актуальные дополнительные возможности. Впрочем, основная идея подобного «клиринга» − получение скрытых скидок на договорных ценах обмена через лидерство в переговорах и включение в цепочку поставщиков, имеющих подходящий продукт, но испытывающих существенные сложности с реализацией за «живые» средства.

Снижение цены авансируемых поставок. На фоне сжимающегося денежного предложения бизнес с положительными денежными потоками может дополнительно заработать путем снижения цены при авансировании закупок товаров, работ и услуг. Некоторое время особенно выгодными могут быть предоплаты поставок товаров «докризисных партий» с и без того привлекательной в нынешних условиях ценой, а также сырья и материалов, способных временно стать дефицитными при сохранении текущей экономической конъюнктуры.

Наращивание долговой нагрузки за пределами России. Отдельного внимания заслуживают кроссграничные группы компаний, которые могут увеличивать долговой портфель своих зарубежных подразделений и перераспределять его с помощью внутригрупповых займов отечественным компаниям. При использовании таких возможностей для захвата освобождающихся рынков и реализации оперативных антикризисных мер можно извлечь дополнительную маржу и в краткосрочном периоде, и, что важнее, на многолетнем горизонте. Разумеется, возрастающие при этом валютные риски следует хеджировать ростом экспорта из России.

Оплата роялти, перемещение сотрудников из-за границы в Россию. Вместо регулярных роялти можно попробовать приобрести права за однократный единовременный платеж, который можно значительно сократить путем переговоров со ссылкой на ситуацию в стране. Также можно переместить фрилансеров и удаленных работников с прежде популярных азиатских и иных валютозависимых юрисдикций в отечественную периферию (заметим, что речь идет не обязательно об одних и тех же людях) и таким образом снизить валютные риски.

Коррекции системы управления затратами. Первое, что нужно сделать, это перевести управление затратами из «автоматического режима» в «ручной». Например, вместо пересчета бюджетов в Excel с применением различных параметров по аналогии с предыдущими периодами следует проанализировать необходимость каждого платежа, возможности отказаться от ряда затрат, внедрить более эффективные бизнес-процессы, возможно, даже инвестировать деньги во внедрение информационных систем.

Пересмотр действующих контрактов. Для западных компаний, ведущих деятельность в России, как, впрочем, и для многих отечественных предприятий, настало время значительно пересмотреть свои планы и имеющиеся контракты. Из-за ситуации на рынке они будут вынуждены корректировать уже одобренный бюджет, возможно, многократно.

Хеджирование валютных рисков.Предсказать валютные колебания на долгосрочную перспективу сейчас не представляется возможным. В связи с этим хеджировать риски необходимо путем заключения контрактов в той валюте, в которой компания несет основную часть расходов. Следует пересмотреть все контракты с поставщиками, особенно те, которые заключены в иностранной валюте, при этом в своей основе имеют только рублевую составляющую − например, договоры аренды, договоры с поставщиками консалтинговых услуг. Под давлением конкуренции подобные поставщики зачастую сами начинают предлагать пересмотреть цены либо зафиксировать курс у.е. в определенном коридоре.

В производственных компаниях ответственность за составление бюджета должна разделена между финансистами, производственниками и отделом продаж. Производственники должны предоставить финансистам структуру затрат, указав, какие категории затрат будут в иностранной валюте, каким компонентам нет замены на российском рынке. Финансисты, производственники и отдел продаж должны совместно доказать заказчикам, какие договоры должны быть привязаны к утвержденному валютному коридору.

Для логистических компаний в этом ключе актуализируется проблема определения условных единиц для формирования контрактов, поскольку значительные колебания курсов валют закономерно требуют особого подхода к формированию ставок. Чаще всего, под условной единицей (у.е.) подразумевается доллар или евро с оплатой по курсу ЦБ на дату оплаты либо по курсу ЦБ 3/-6 процентов (для того, чтобы конверсионные издержки переложить на клиента). Валюта и условия оплаты определяются в зависимости от клиента и маршрута перевозки. Если клиент не согласен заключать договор со ставками в у.е. и договор заключается в рублях, то ему предлагается добавить в договор следующую формулировку: «В случае роста курса валюты по отношению к рублю РФ на дату оплаты счета Экспедитора более чем на 3 % по сравнению с курсом, действовавшим на дату подписания Клиентом договора, Экспедитор имеет право в одностороннем порядке увеличить стоимость услуг соразмерно увеличению курса валюты, а Клиент (Заказчик) обязан доплатить указанную разницу при окончательном расчете с Экспедитором».

Особой проблемой для логистических компаний при высокой волатильности на валютных рынках становятся договоры, по которым ставки с клиентом зафиксированы в рублях, а с перевозчиком − в валюте. Здесь приходится состыковывать даты выставления счетов между перевозчиком и клиентом либо фиксировать ставки с перевозчиком и после этого выставлять счет на клиента, с учетом уже согласованных ранее ставок.

Снижение зависимости от импорта. На первых этапах импортозаемщения следует впрок закупить комплектующие по старым ценам, которые, скорее всего, будут не единожды расти в течение планового периода (данная рекомендация не относится к компаниям, использующим в своей производственной деятельности скоропортящуюся продукцию).

Затем следует пересмотреть используемые методы ценообразования. Так как многое будет зависеть от использования мощностей, то формула ценообразования на товар должна быть не «себестоимость в валюте плюс процент маржи», а «спрос в рублях минус 1 %», тогда поток клиентов даже подрастет. Это позволит, в частности, обеспечить приток клиентов и одновременно избежать сокращения персонала. Вместе с тем следует пересмотреть систему оплаты труда в пользу увеличения переменной части заработной платы, поставленной в зависимость от объема продаж, а так же увеличить штрафы за рекламации по качеству и брак.

Формула формирования закупочной цены также должна быть изменена, учитывая то, что следует покрыть импортеру только прямые затратыи в формулу ввести плавающую надбавку от «участия в маржинальной прибыли». Накладные затраты импортер должен гасить на тех внешних рынках, на которых меньшее количество рисков, чем на российском.

Следует найти в России предприятие, производящее аналоги западным комплектующим, и заключить с ним длительный контракт либо, если это возможно, открыть собственное производство, возможно, совместно с вузами и научными центрами, что позволит не только освободиться от давления иностранных поставщиков, но и обеспечить сокращение налогооблагаемой базы за счет инвестиций в инновационную деятельность, дающих возможность обеспечения налоговых преференций.

Для производителей, ориентированных на внутренний рынок, девальвация рубля делает наиболее актуальной стратегию импортозамещения, то есть поиска ниш, освобождаемых за счет снижения спроса и ухода с рынка импортной продукции. В первую очередь это, конечно, возможности, открываемые для сельхозпроизводителей, которые получили шанс заполнить рынки за счет запрета на ввоз продовольственных товаров из стран, попавших под санкции, либо же за счет ценового преимущества по сравнению с резко дорожающим импортом. Так как в данном случае идет речь о стратегии ценовой конкуренции, то есть захвата рыночной ниши благодаря предложению наиболее дешевой продукции, то крайне важно организовать всю цепочку создания стоимости в рублевой зоне, дабы избежать резкого роста затрат за счет валютных колебаний.

По ряду продукции импортозамещение может быть «виртуальным». Во многих товарных группах продукция производится по большей части на российских площадках, а «импортируется» только бренд. Актуальными бизнес-идеями могут стать как создание конкурентной российской торговой марки с незначительными изменениями в технологии, позволяющими отказаться от зарубежных роялти, так и интеграция с сетями и выпуск private label с такими же вводными. Это может привести даже к росту доходов производителя.

Ориентация на экспорт. Российским компания следует искать внешние рынки сбыта, поскольку девальвация национальной валюты дает российским производителям очевидное ценовое конкурентное преимущество на внешнем рынке, на котором можно построить стратегию развития. Такая стратегия должна быть ориентирована на получение преимуществ от формирования себестоимости в рублях, а продажной цены – в иностранной валюте. Выручка по новому курсу покроет инфляцию, зарплаты рабочих, рост логистических и прочих платежей.

Участие в программах господдержки промышленности. Государство намерено содействовать развитию отечественной промышленности. От «Союза машиностроителей России» по исполнению положений Государственной программы Российской Федерации «Развитие промышленности и повышение ее конкурентоспособности на 2015 год» поступили интересные предложения по стажировке специалистов инженерно-технического профиля в ведущих зарубежных компаниях стран Японии, Германии, Италии, Франции по проблемам бережливого производства, быстрому запуску конкурентоспособной высокотехнологичной продукции, программированию и изготовление сложных деталей на станках с ЧПУ.

Внедрение систем управления затратами.Компании, находящиеся под давлением негативных факторов внешней среды, более восприимчивы к управленческих инновациям и к реализации систем управления, обеспечивающих эффективность. Падение рубля заставит отечественный бизнес пересмотреть собственные подходы к управлению затратами и перейти от слов «бережливое производство» к делу: скорректировать нормативы расходов, лимиты запчастей, уровни производительности, проценты потерь, инвестбюджеты и ввести соблюдение и экономию смет в перечень основных KPI. Например, следует внедрить в KPI снижение нормативов целевой оборачиваемости товаров в днях; оптимизацию топологии оптово-розничных подразделений и системы исполнения их товарных заказов, оптимизация товарно-материальных запасов за счет изменения договорных отношений с некоторыми поставщиками-производителями с целью ухода с позиций дистрибьютора на более низкий уровень иерархии, что позволит получать товары меньшими партиями, исключая накопление сверхнормативных складских остатков.

Формирование системы бюджетирования. Развитие систем финансового и управленческого учета позволит трансформировать корпоративную систему бюджетирования из часто формального мероприятия в полноценный, необходимый инструмент. Используемая в компании система мотивации со всеми ее ключевыми показателями эффективности и результативности, производственными показателями должна полноценно поддерживать бережливое производство.

Таким образом, в условиях актуальной экономической динамики следует использовать следующие управленческие решения, способные значительно повлиять на финансовые результаты корпоративной структуры:

• увеличение экспорта продукции отечественного производства;

• увеличение локализации экспортируемой и продаваемой на внутреннем рынке продукции;

• замещение импортируемых товаров, работ и услуг сопоставимыми аналогами отечественного производства или с более высоким уровнем локализации;

• поиск и создание новых ниш с возрастающим потенциалом конкуренции с товарами, работами и услугами с низким уровнем локализации;

• кооперация и интеграция с отечественными поставщиками, покупателями, партнерами и даже конкурентами для совместного повышения эффективности локализованных и возможных быть локализованными затрат;

• аудит проектов, не попадающих в выше обозначенные категории, с актуализацией планов и возможным их замораживанием, продажей или закрытием;

• пересмотр затрат, чувствительных к изменению курсов (в первую очередь), и остальных значимых (во вторую очередь) на предмет их отвязки от валютных индексов, снижения удельных величин и даже, возможно, отказа от них полностью или частично;

• предложение своего локализованного ассортимента импортозависимым игрокам в качестве более эффективной альтернативы.