Задачи корпоративного финансового управления в современных условиях
Финансовые эксперты, превратившиеся в аналитиков и советников, считаются независимыми членами команды компании, не имеющими никаких интересов в том, что касается результатов принятого решения. Финансисты, в отличие от службы маркетинга, занимающейся долей рынка, и службы производства, организующей и контролирующей объем и качество производимой продукции, заинтересованы тольков принятии правильного решения. И если риск слишком высок для ожидаемых прибылей, они всегда заявляют об этом.
Однако существует ряд важных шагов, которые финансовому директору и его команде необходимо будет предпринять, чтобы, в российской практике, стать доверенными и ценными партнерами по бизнесу (рисунок 1.4). К ним относятся:12
нахождение правильного баланса между контролем и поддержкой принятия решений;
формирование высокоэффективной команду сотрудников;
использование высоких технологий для предоставления высококачественной информации;
обеспечение эффективной поддержки принятия решений.
Рисунок 1.4. −Матрица современной модели финансовой службы13
Более 2/3 финансовых директоров чувствуют, что им необходимо делать больше для мотивации людей и способствовать развитию ресурсов и возможностей сотрудников своего отдела. Другая проблема состоит в навыках и умениях самих финансовых директоров. Даже если они убеждены в том, что мотивация и обучение являются самыми важными факторами создания высокопроизводительного финансового отдела, они признают, что сами не в состоянии организовать обучение и развитие (только 22 % оценивают себя достаточно высоко в отношении указанных навыков). И наконец, уже никто не сомневается, что заслуживающий доверие опыт в аналитике и консультировании является пропуском на позицию ценного бизнес-партнера. В средних по размеру компаниях только 58 % аналитиков обладают знаниями в той области, где они работают, тогда как в ведущих компаниях такими знаниями обладают все аналитики без исключения.
Финансовый отдел никогда не станет надежной командой, если не будет использовать технологии для создания быстродействующей интегрированной информационной системы, которая предоставляет соответствующие знания и своевременные отчеты менеджерам, отвечающим за производство. Разработка и внедрение указанных информационных систем имеют важное значение. Причина, по которой большая часть новых инструментов и систем не в состоянии оправдать рекламных обещаний, состоит в том, что они внедряются из центра и рассматриваются операционными подразделениями в качестве еще одного средства контроля в непрекращающейся борьбе между представителями центра и теми, кто работает на передовой. В результате мы не имеем на местах ни поддержки, ни какого бы то ни было энтузиазма. Один опрос показал, что 53 % компаний обладают необходимыми системами ERP, но пользоваться ими как следует так и не научились. Объемы средств, потраченных впустую, просто огромны.
Зачастую информационные системы носят фрагментарный и разрозненный характер. Большая часть сотрудников не может даже переговорить друг с другом. Это проблема часто является результатом серии приобретений, осуществленных в течение нескольких лет. Однако разработчики программ в настоящее время сокращают образовавшуюся дистанцию, предоставляя мощности по составлению отчетности и ее консолидации, которые в состоянии извлечь данные из разрозненных систем и придать им вид интегрированных. Конечная цель — создание единой системы для всей компании. Первейшим преимуществом является экономия времени при расшифровке и дешифровке данных, а также сокращение необходимости в огромных объемах информации, фиксируемых в журналах за каждый месяц.
Еще одним преимуществом является тот факт, что финансовый отдел может использовать интегрированные платформы для разработки правил и создания бизнес-структур, модификации систем в связи с развитием бизнеса, а также для быстрого внесения изменений, таких, как дополнительные центры продаж, новые или старые линейки продукции или реструктуризация центров затрат. Многие из этих систем обладают мощными возможностями моделирования, которые легко позволяют различным группам создавать, сравнивать и оценивать бизнес-сценарии. Такие системы дают сотрудникам возможность строить модели за несколько дней, а не месяцев. Определения данных можно импортировать из других источников, таких, как ERP и планы счетов. Они также позволяют строить разноплановые и разноаспектные модели.
Финансовому директору и его команде следует сохранять независимость и объективность при участии в процессе принятия решений. Им всегда надо задавать неудобные вопросы и, где необходимо, выступать с критикой традиционного образа мыслей. Они также должны быть готовы заглянуть дальше очевидных показателей и оценить более глобальные результаты определенных решений. Их задача − всегда и во всем выявлять и оценивать скрытые издержки, а также искать и применять передовые методы.