11.3.4. Прогнозирование в системе стратегического контроллинга
Прогноз - это предвидение направлений и тенденций развития процесса, о 'объекта или явления. Различают разные подходы к прогнозированию, но какой - либо из них можно отнести к интуитивному (на основе личного суждения) или научного (рационалистического) типа. Ограничениями интуитивного прогнозирования являются личные предубеждения и предрассудки; «Ловушки» прошлого опыта; неосознанные попытки самоутверждения; иллюзии и тому подобное. Научный подход ориентируется на использование взаимодополняющих моделей и методов преодоления неопределенности будущего.
Главная цель прогнозов - выявить процессы развития явлений и предсказать развитие событий в будущем, а также построение модели наиболее вероятного будущего состояния среды (как внешнего, так и внутреннего). В модели отражается сложный комплекс социальных, экономических, научно - технических, политико - правовых факторов внешней среды и характеристики об 'объекта прогнозирования. В последние годы распространение получили: эконометрические модели; экономико - математические модели, построенные на сотнях статистически оцененных уравнений; отраслевые модели «затраты - выпуск» и др.
Особенности прогнозов, составленных по новейшим методикам, заключаются в том, что они содержат как желательные, так и возможные, но нежелательные характеристики состояния внешней, промежуточного и внутренней среды предприятия, а также положительные и отрицательные тенденции в взаимовлиянии факторов этих трех составляющих среды.
11.3.5. Методы сценарного прогнозирования
В стратегическом управлении наибольшее распространение получили разработки сценариев развития событий. Они занимают промежуточное положение между экспертными методами и методами моделирования.
Метод построения сценариев - один из методов прогнозирования, основанный на установлении последовательности состояний объекта прогнозирования при различных прогнозов изменения фона, на котором находится объект.
Итак, надо различать два аспекта в характеристике сценариев:
1) определение и оценка главных параметров развития объектов сценарного прогнозирования;
2) утверждение, что люди своими решениями могут влиять на будущее развитие.
Как показывает мировой опыт, большинство информации для принятия стратегических решений руководители различных организаций получают из сценариев, разрабатываемых как отдельными специалистами, так и консалтинговыми и аналитическими фирмами.
Процесс подготовки сценария состоит из рассмотренных далее этапов.
1. Создание представления о всей системе, включая ее цели, окружение, ресурсы, используемые, решения, принимались и принимаются, и все важнейшие элементы системы, для которой составляется сценарий, в их взаимосвязи и взаимозависимости. Такое представление позволяет идентифицировать систему и ее важнейшие подсистемы в масштабах времени, пространства (в частности, географического расположения), интересов группировок, касающихся функционирования системы (особенно - акционеров и менеджеров, если речь идет об акционерном обществе). Важно определить законы, закономерности, правила и ограничения функционирования системы, которая является объектом исследований.
2. Точное определение «отправной точки», с которой сценарий начинает разрабатываться. Этот этап предусматривает оценивание и выбор начального рубежа для системы, для которой сценарий будет складываться.
3. Развитие системы базовых ссылок и критериев. Базовые ссылки и критерии включаются в сценарии (например, оценки социальных, политических, юридических, экономических и технологических процессов и факторов, которые формируют).
4. Определение целей разработки каждого сценария и возможностей его использования конкретными заказчиками в определенных условиях.
5. Выбор типа сценария, включая «отправные точки» и методологию разработки.
6. Сбор представительных выборок необходимой информации для определения стратегических проблем, что определяются.
7. Точное определение механизмов, через которые система может меняться. Это может охватывать причинно-следственные связи событий и решений, принимаемых в той или иной системе для проведения стратегических изменений. Главным подходом для предприятия может быть механизм балансировки требованиям внешней среды и возможностей предприятия, поиск путей и направлений балансирования, определение факторов, которые влияют на изменения в системе, и механизмов их влияния при избрании того или иного пути изменений, возможны реакции системы на нарушение баланса и действия по предотвращению такой ситуации.
8. Разработка сценария или сценариев, в том числе и альтернативных.
Рассмотрим некоторые из методов разработки сценариев.
1. Метод ссылок. В этом методе используется система предпосылок, на базе которых создаются заключительные выводы о возможности развития предприятия или организации. Такими ссылками (предпосылками) могут быть текущие тенденции, распространяющиеся на будущее. Этот подход в литературе получил название «наивного», поскольку он не содержит таких возможных событий, как новые изобретения, террористические акты, землетрясения, забастовки и тому подобное. В противовес им «экстремальные» ссылки содержат весь набор экстраординарных событий и явлений. Недостатком этого подхода является то, что плановое уменьшение влияния негативных событий, которое затем отображается в стратегических планах и программах, приводит к сверхзатрат.
2. Метод системы диаграмм. Этот метод был предложен Р.Акоффа (1974.) Как способ определения и формулирования стратегий организаций.
Используя этот подход, применяют систему диаграмм, которые позволяют описать цели (имеющиеся стратегии) организаций и сценарии развития каждой из подсистем, влияющих на структуру и содержание стратегий. Например, для предприятий пищевой промышленности исследуется текущее состояние сельскохозяйственных организаций, предприятий - поставщиков оборудования для перерабатывающей промышленности, системы оптовой и розничной торговли сельскохозяйственной продукцией, а также выходы на мировые рынки.
3. Метод критических полей (the critical site method), основанный на изучении структуры принятия решений в системе. Разработки сценариев идентифицируют ключевые точки принятия решений, которые помогают реструктуризировать систему. Критическим полем может быть ежегодное собрание акционеров, совета директоров; выборы; референдумы; национальное собрание и другие акции, которые позволяют выбрать (изменить) курс действий. Сценарии предусматривают, например, действия каждого акционера, результаты, на которые следует ожидать от этого процесса, и влияние этих результатов на будущую политику и систему в целом.
4. Метод «заголовков газет». Разработчик сценария записывает один или несколько гипотетических заголовков для некоторых будущих событий. Далее разработчик сценария определяет причины событий, которые привели к сложившейся ситуации, а затем предлагает возможные решения изменения ситуации, объявленной в заголовке.
5. Метод «логики возможного развития». Этот метод довольно долго использовался как дополнение к другим методам разработки сценариев. Согласно ему разработчик сценария генерирует различные альтернативы, основываясь на определении общих факторов развития процесса или явления.
Далее этот метод нашел конкретизацию в разработках отдельных авторов, которые смогли сделать его самостоятельным.
Среди них достаточно распространенным стал «метод Саати», который во время разработки сценариев рекомендует применять технологические приемы неструктурированного процесса принятия решений (Non-structured. Decision Making). Особенностью этого метода является необходимость соблюдения условия фокусировки (сосредоточения) различных представлений экспертов о исследуемого процесса на основе «причинной» перспективы процессов, которые закладываются в сценарий. Такое «сосредоточения» достигается с помощью использования иерархических сетей для каждого из сценариев.
Общую схему структуры иерархической сети с «методом Саати» приведены на рис. 11.5. Эксперты, использующих этот метод, «выстраивают» логику возможного развития событий, пользуясь своими собственными знаниями и представлениями, а также предложенным классификационным признакам факторов, которых требует предложенный метод. Как показывает опыт применения «метода Саати», он позволяет построить весьма вероятны сценарии за счет избежания широкого «разброса» оценок экспертов, которые вошли в группу опроса. Итерационном прохождения по каждому из пяти уровней модели каждым экспертом с учетом информации о результатах построения сценариев другими экспертами приводит к балансированию отдельных составляющих и содержания сценария в целом.
Рис. 11.5. Структура иерархической сети в случае построения
сценариев «методом Саати»
На практике сценарии используются для формирования стратегии, разработки стратегических планов и программ.
Для более основательного описания ожидаемых событий целесообразно разрабатывать систему сценариев, различающихся перечнем предположений и взаимодействием исследуемых факторов. Различают пессимистические, оптимистические и сценарий с наиболее вероятным (с точки зрения эксперта) развитием событий.
Применение обоснованных прогнозов позволяет создать представление об оптимистическом и пессимистический варианты развития событий, сосредоточив внимание на факторах, способствующих или препятствующих позитивным тенденциям. На этой основе каждая организация может выбрать собственное поведение по учету (или не учета) этих изменений - радикальные или постепенные преобразования своего потенциала или пренебрежение ими.
Стратегический анализ и прогнозирование способствует уменьшению неопределенности среды, позволяет сориентироваться в обстановке и перейти к выбору вариантов действий в определенной стратегической перспективе.