2Ла. Виконання стратегії

На перший погляд може здатися, що виконання стратегії - це майже те саме, що і звичайне управління. Але для розуміння ролі та сутності стадій виконання стратегії слід мати на увазі таке. Важливою властивістю виконання є те, що через погане здійснення перспек­тивної стратегії можуть виникнути певні труднощі для організації, а також те, що за умови хорошого здійснення вона може надати органі­зації шанс для успіху, навіть якщо були помилки під час її вироблення. Ефективне виконання стратегії має властивість компенсації негатив­них наслідків, які можуть виникнути під час здійснення стратегії зав­дяки її недолікам або внаслідок появи в середовищі непередбачених змін.

Виконання стратегії спрямоване на вирішення трьох завдань.

По-перше, встановлення пріоритету серед адміністративних за­вдань, щоб їх відносна значущість відповідала тій стратегії, яку буде реалізовувати організація. У першу чергу це стосується таких завдань:

розподіл ресурсів;

встановлення організаційних відносин;

створення допоміжних систем.

По-друге, встановлення відповідності між обраною стратегією та процесами всередині організації для того, щоб зорієнтувати діяльність організації на здійснення обраної стратегії. Відповідність має бути до­сягнута за такими характеристиками:

її структура;

система мотивування та стимулювання;

норми та правила поведінки;

кваліфікація робітників і менеджерів тощо.

По-третє, це вибір та узгодження із виконуваною стратегією стилю лідерства та підходу до управління організацією.

Усі ці три завдання можна вирішити за допомогою змін, тому саме вони є стрижнем виконання стратегії. Зміни, які проводять під час ви­конання стратегії, називають стратегічними змінами. Проведення змін в організації приводить до того, що створюються умови, потрібні для здійснення діяльності, яка відповідає обраній стратегії. Необхідність і ступінь змін залежить від того, як організація готова до ефективного здійснення стратегії. Бувають випадки, коли виконання стратегії пе­редбачає проведення дуже глибоких перетворень.

Залежно від стану основних чинників, які потребують змін, а саме, стан ринку, організації, галузі, продукції, можна виділити певні типи змін.

Перебудова організації передбачає фундаментальні зміни в організації, які зачіпають її місію та організаційну культуру. Ці зміни можуть виникнути тоді, коли організація змінює свою галузь і відпо­відно змінюються її продукція та місце на ринку. Дуже великі зміни відбуваються під час створення нової організаційної культури, в тех­нологічній галузі, а також у питаннях трудових ресурсів.

Радикальні зміни мають місце тоді, коли організація не міняє своєї галузі, але, наприклад, зливається з аналогічною організацією. У такому разі злиття різних культур, поява нової продукції та ринків по­требують значних змін всередині організації, особливо це стосується організаційної структури.

Помірні зміни здійснюються в тому випадку, коли організація ви­ходить з новою продукцією на ринок і намагається захопити покупця. У цьому разі зміни стосуються виробничого процесу, а також марке­тингу, особливо тієї його частини, яка пов'язана із загостренням уваги до продукції. Ці зміни не є суттєвими, і вони не змінюють діяльність організації в цілому.

Будь-які зміни зустрічають опір, який може бути таким сильним, що його не можуть подолати ті, хто проводить зміни. Тому для того, щоб здійснити зміни, треба як мінімум:

проаналізувати та передбачити, який опір можуть зустріти зміни, які планує керівництво;

зменшити до мінімуму цей опір (потенційний та реальний);

установити статус-кво нового стану організації.

Носіями опору, як і носіями змін, є люди. Люди лякаються, ЩО зміни в організації зачеплять їх інтереси (роботу, посаду). Тому вони опираються змінам (наприклад, уведенню комп'ютерів). Керівництво на основі бесід, анкетування та інших форм збору інформації повинно з'ясувати, яка реакція буде на зміни, хто із співробітників займатиме яку позицію.

Щоб зменшити можливий опір, треба об'єднати людей у творчі гру­пи, які сприятимуть змінам, заохотити широкий загал співробітників до виконання програми змін, провести роз'яснювальну роботу щодо їх по- трібності. Керівникам слід демонструвати високий рівень упевненості в необхідності змін, намагатися бути послідовними в реалізації програми змін. Треба пам'ятати, що в ході змін позиція людей може мінятися (рис. 2.3).

Прибічник	Противник
	Небезпечний елемент
Пасивний прибічник
		—Ь.

ІЗідкриіе

Види ставлення до змін

Скрите

Приймапься Ставлення до змін Не приймається

Рис. "2.3. Матриця «зміни - опір»

Великий вплив на те, як подолати опір, має стиль проведення змін. Керівник може бути жорстким і непохитним під час подолання опору, а може виявити гнучкість. Вважають, що автократичний стиль корисний тільки у специфічних ситуаціях, які потребують негайного вирішення у разі втілення дуже важливих змін. У більшості випадків, вважають спеціалісти-дослідники, більш правильним є партисипатив- ний стиль, коли керівництво зменшує опір, заохочуючи на свою сторо­ну тих, хто спочатку опирався змінам.

Для вирішення конфліктів, які можуть виникати в організації, ке­рівники можуть використовувати різні стилі:

конкурентний стиль (базується на силі, наполяганні, утверджен­ні своїх прав, передбачаючи переможця та переможеного);

стиль самоусування (керівництво демонструє низьке наполя­гання і в той же час шукає шляхи співробітництва з незгодними членами організації);

стиль компромісу (помірне наполягання керівництва на виконан­ні його підходів вирішення конфлікту й одночасно помірна спря­мованість керівництва до кооперації з тими, хто опирався);

стиль співробітництва (керівництво намагається як реалізувати свої підходи до проведення змін, так і співпрацювати з незгодни­ми членами організації).

Який стиль застосувати, залежить від ситуації: які зміни впро­ваджуються, які завдання вирішуються, який опір триває, хто його чинить. Неправильно вважати, що конфлікт завжди має руйнівний ха­рактер. Будь-який конфлікт містить як негативні, так і позитивні еле­менти. Якщо домінує негативний елемент, то конфлікт має руйнівний характер, і тоді треба застосувати будь-який стиль, здатний ефективно запобігти наслідкам конфлікту. Якщо домінує позитивний елемент, то він приведе до хороших результатів (підвищення поінформованості про те, що відбувається, розширення позитивних результатів від про­ведених змін).

Підбиваючи підсумки, можна скласти модель планування. Складність процесу планування визначається змістом кожного стану, який потребує проведення великого обсягу дослідницької роботи. Модель процесу планування зображено на рис. 2.4.

Рис. 2.4. Модель процесу планування

Під час здійснення стратегії трапляється ряд ускладнень. Основна складність полягає в тому, що прийняття попередніх рішень залежить від структури повноважень в організації.

Є також і інші проблеми. Наприклад: нова стратегія, як правило, руйнує типи взаємовідносин, що склалися в організації, і може супе­речити політиці фірми. Друга істотна проблема та, що запровадження стратегічного планування викликає конфлікт між попередніми вида­ми діяльності (оперативним управлінням), які забезпечують отримання прибутку, і новими видами діяльності. Ще одна складність-організація не має необхідної інформації, потрібної для ефективного стратегічного планування, ні про себе, ні про зовнішнє середовище. До того ж, від­сутні компетентні керівники, спроможні займатися відпрацюванням і реалізацією стратегії.