7.4. Управління конфліктною сптуаиією

Як уже зазначалося, керівникам не слід вважати причиною кон­фліктних ситуацій просту відмінність у характерах. Звичайно, ця відмінність може бути причиною конфлікту в якомусь конкретному випадку, але це не єдиний чинник. Керівник повинен почати з аналі­зу фактичних причин, а потім використовувати відповідну методику. Зменшити можливість конфлікту можна, поширюючи інформацію щодо проблем.

Існують структурні методи вирішення конфлікту - це роз'яснення вимог до роботи, використання координаційних та інтеграційних ме­ханізмів, установлення загальноорганізаційних комплексних цілей і використання системи винагород.

Роз'яснення вимог до роботи. Одним із найкращих методів управ­ління, які відвертають дисфункціональний конфлікт, - роз'яснення того, яких результатів очікують від кожного співробітника та підрозділу. Тут необхідно згадати такі параметри, як рівень результатів, які слід отри­мати, хто надає і хто одержує різну інформацію, систему повноважень і відповідальності, а також чітко визначити політику, процедури і правила. Причому керівник уточнює всі ці питання не для себе, а для того, щоб його підлеглі добре зрозуміли, чого чекають від них у кожній конкретній ситуації.

Координаційні та інтеграційні механізми. Ще один метод управління конфліктною ситуацією - це застосування координаційно­го механізму. Один з найпоширеніших механізмів - ланцюг команд. Як відзначав М. Вебер і представники адміністративної школи, установ­лення ієрархії повноважень упорядковує взаємодію людей, прийняття рішень та інформаційні потоки всередині організації. Якщо два чи біль­ше підлеглих мають розбіжності з якогось питання, конфлікту можна уникнути, звернувшись до їх спільного начальника, пропонуючи йому прийняти рішення. Принцип єдиноначальності полегшує використан­ня ієрархії для управління конфліктною ситуацією, тому що підлеглий прекрасно знає, чиїм рішенням він повинен підкорятися.

В управлінні конфліктною ситуацією дуже корисні засоби інтеграції, такі як управлінська ієрархія, використання служб, що здійснюють зв'язок між функціями, міжфункціональні групи, цільові групи та наради між від­ділами. Дослідження показали, що організації, які підтримували потрібний для них рівень інтеграції, досягли більшої ефективності, ніж ті, котрі не зробили цього. Наприклад, компанія, де назрів конфлікт між взаємоза­лежними підрозділами - відділом збуту і виробничим відділом - змогли вирішити проблему, створивши проміжну службу, що координує обсяги замовлень і продажу. Ця служба здійснювала зв'язок між відділом збуту та виробництвом і вирішувала такі питання, як вимоги до збуту, завантажен­ня виробничих потужностей, ціноутворення і графіки постачань.

Загальноорганізаційні комплексні цілі. Установлення загаль- ноорганізаційних комплексних цілей - ще один структурний метод управління конфліктною ситуацією. Ефективне здійснення цих цілей потребує спільних зусиль двох чи більше співробітників або груп і від­ділів. Ідея, закладена в ці вищі цілі, — направити зусилля всіх учасни­ків на досягнення загальної мети.

Наприклад, якщо три зміни виробничого відділу конфліктують між собою, варто сформулювати цілі для всього відділу, а не для кож­ної зміни окремо. Аналогічно встановлення чітко сформульованих цілей для всієї організації в цілому також буде сприяти тому, що керів­ники відділів прийматимуть рішення, сприятливі для всієї організації, а не тільки для їхньої власної функціональної сфери. Виклад вищих принципів (цінностей) організації розкриває зміст комплексних цілей. Компанія намагається зменшити можливості конфлікту, формулюючи загальноорганізаційні комплексні цілі, щоб досягти більшої злагодже­ності в діяльності всього персоналу.

Прикладом формулювання комплексних цілей для всіх співробіт­ників слугує компанія «МакДональдс». Починаючи будувати свою імперію ресторанів швидкого обслуговування, керівництво спряму­вало увагу не тільки на ціни, якість і частку ринку. Воно вважало, що вони дійсно роблять послугу американцям, які мають обмежені кошти. Ця «соціальна місія» додала більшої ваги оперативним цілям. Кухарі та офіціанти в закладах, що працюють під вивіскою «МакДональдс». поставилися до цих цілей як до цілей більш високого порядку, як до корисного прийому, який допомагає витримати сувору систему конт­ролю за якістю на всій фірмі. Дотримуватися високих стандартів було легше, коли вони подавалися в контексті допомоги суспільству.

Структура системи винагород. Винагороди можна викорис­товувати як метод управління конфліктною ситуацією, здійснюючи вплив на поведінку людей, щцб уникнути дисфункціональних наслід­ків. Людей, що роблять свій внесок у досягнення загальноорганіза- ційних комплексних цілей, допомагають іншим групам організації та намагаються підійти до вирішення проблеми комплексно, необхідно винагороджувати подякою, премією, визнанням або підвищенням по службі. Не менш важливо, щоб система винагород не заохочувала не­конструктивну поведінку окремих осіб чи груп.

Наприклад, якщо винагороджувати керівників відділів збуту тіль­ки на підставі збільшення обсягу проданих товарів, то це може супере­чити наміченому рівню одержання прибутку. Керівники цих відділів можуть збільшити обсяги збуту, пропонуючи без усякої потреби великі знижки і, тим самим, знижуючи рівень середнього прибутку компанії. Чи може виникнути конфлікт між відділом збуту і кредитним відділом фірми. Намагаючись збільшити обсяг продажу, відділ збуту може не вкластися в межі, установлені відділом кредитів. Це веде до скорочен­ня можливостей одержання кредитів і, отже, до зниження авторитету кредитного відділу. У такій ситуації кредитний відділ може збільшити конфлікт, не давши згоди на неординарну операцію і позбавляючи від­діл збуту відповідних комісійних.

Систематичне скоординоване використання системи винагород для заохочення тих. хто сприяє здійсненню загальноорганізаційних цілей, допомагає людям зрозуміти, як їм варто поводити себе в конфліктній ситуації, щоб це відповідало бажанням керівництва.