4.4.2. Сучасні погляап на моаелі організації

Для того щоб зрозуміти принципи функціонування організацій і порівняти їх ефективність, необхідні специфічні інструменти аналізу. Одним з них може бути визначення, яке точно і стисло описує те, що являє собою організація. Інший інструмент - модель, яка реалістично представляє загальні для всіх організацій елементи і зв'язки між ними. Безумовно,і визначення,і моделі - це абстрактні поняття,але вони ви­конують своє призначення (скорочення шляху пізнання) тільки тоді, коли дозволяють порівняти різні організації та одержати уявлення про взаємодію всіх елементів. Досі було розглянуто класичні структури організації. Життя ж більш різноманітне і потребує пристосовувати ді­яльність організації до стрімко змінюваного зовнішнього середовища. Тому і з'являються все нові і нові моделі організаційних структур, які знаходять виправдання свого існування. Розглянемо деякі з них.

«Алмаз» Г. Лівітта. Одну з найбільш використовуваних моделей організації запропонував Гарольд Лівітт. Він висловив гіпотезу, що все розмаїття організацій є похідною від чотирьох основних елементів, по­даних у так званому «алмазі» (рис. 4.12).

Дослідник аналізував кожний з елементів організації (рис. 4.12) і підкреслював значення існуючих між ними взаємозв'язків - зміна одного з них обумовлює трансформації інших. Так, якщо в організації оновлюється виробниче устаткування (зміна в технології), новація безсумнівно вплине на співробітників, які його використовують (зміни в індивідах). Керівник зобов'язаний управляти не тільки первісними змінами (у технології), але і цими взаємозв'язками, і наслідками нова­цій (як і будь-якими змінами у структурі та місії).

Індивіди Рис. 4.12. «Алмаз» Г. Лівітта

Модель 7-С компанії «Мак-Кінсі». Організації складаються з індиві­дів, які прагнуть для досягнення певних цілей впливати на інших людей, котрі створюють матеріальні цінності і збільшують суспільний добробут за допомогою різних процесів, технологій, структур, культур. За таким самим принципом (як і «алмаз» Г. Лівітта) побудована відома модель 7-С компанії «Мак-Кінсі» (рис. 4.13).

Модель 7-С та «алмаз» Г. Лівітта - це істотні досягнення теорії менеджменту, що заклали фундамент сучасних досліджень. Однак нині, на відміну від моделі Г. Лівітта, розрізняють завдання організації та бізнес-процеси, які використовують для їхнього виконання, і виділяють як особливі елементи культуру і владу. Д. Бодді та Р. Пейтон дотримуються плюралістичної точки зору на модель організації. Вони пропонують розглядати організацію як сукупність індивідів, які прагнуть для досягнення визначених цілей впливати на інших людей, які створюють матеріальні цінності за допомогою різних процесів, технологій, структур і культур.

г

м

Цілі. У центрі моделі (символічно) - цілі, на досягнення яких спря­мована діяльність членів організації, які являють собою деякий бажаний стан організації чи її частини в майбутньому.

Бізнес-процеси. Це групи видів діяльності і технології, за допомо­гою яких індивіди «прокладають дорогу» до цілей (процеси розробки товарів, одержання замовлень, виробництва продукції, доставки, оплати і т. ін.). Члени організації у процесі спільної праці перетворю­ють наявні ресурси організації та створюють нові цінності, досягаючи бажаних результатів.

Технологія. Це устаткування, яке використовують індивіди для перетворення ресурсів на корисний продукт (будинки, верстати, офі­си, комп'ютери, телекомунікації, інформаційні системи).

Люди. Це, насамперед, індивіди, які є членами організації і роблять у досягнення її цілей свій внесок у формі навичок, знань і участі в процесі праці. Крім того, не слід забувати про індивідів, які формально не є членами організації, але впливають на її діяльність.

Влада. Відношення влади утворюють ядро керівництва, форму­вання якого відбувається у міру уособлення управління як певного виду діяльності. Деякі вчені розглядають перш за все роль стосунків керівника та працівників в досягненні балансу влади в суспільстві, інші розглядають проблеми розширення владних повноважень індивідів у ієрархії організації.

Структура. Це спосіб розподілу та координації праці в органі­зації в широкому сенсі цього слова. Формальну структуру зазвичай доповнюють неформальні механізми, які не менш суттєво впливають на роботу організації.

Культура. На відміну від інших елементів організації, це поняття, яке базується на нематеріальних категоріях. Сьогодні більшість мене­джерів розуміють організаційну культуру як один з найважливіших інструментів виконання поставлених завдань. Члени організацій ви­робляють особливі методи праці, які, в свою чергу, можуть впливати на способи виконання виробничих завдань і спілкування колег.

Сукупність елементів, поданих на рис. 4.14, утворює єдине ціле, нову системну сутність, а це означає, що зміни в одному з них впли­вають на інші. Якщо менеджери передбачають можливі зміни, вони будуть готові до потенційних наслідків і шукатимуть прийнятне для організації рішення.

Д. П'ю і Д. Хіксон зазначають, що регулярне відтворення таких видів діяльності, як розподіл завдань, керівництво і координація дій співробітників, формує структуру організації, а потенційна можли­вість різних їхніх комбінацій детермінує розходження організаційних структур. Структура постійно розвивається (коли мова йде про орга­нізаційні структури, мають на увазі розподіл і координацію процесів праці). Г. Мінцберг робить особливий акцент на цій проблемі.

Структура організації - це сукупність методів поділу процесу праці на конкретні робочі завдання і координації їх виконання.

Д. П'ю основну увагу приділяє питанням різноманіття формаль­них і неформальних структур.

У будь-якій організації наявні формальні та неформальні структу­ри. Багато в чому їхнє виникнення пов'язане з безупинними змінами умов діяльності організацій. Формальна структура теоретично може бути дуже ефективною, але на практиці неминуче виникають ситуації, коли виконання завдання неможливе без порушення встановлених правил. Зазвичай працівники мають можливість більш ефективно (порівняно з прийнятими в команді чи у відділі методами) виконувати робочі завдання, і доти, доки не буде прийняте рішення про перегляд формальної системи, вона доповнюється неформальними взаємодіями. Ще одна причина виникнення неформальних структур - неможливість задоволення потреб індивідів офіційно регламентованими способами. Розмежування відділів не в змозі перешкодити дружнім стосункам співробітників і неофіційним каналам комунікацій, що істотно приско­рює поширення робочої інформації або чуток поза формальними сис­темами. Керівник повинен постійно контролювати баланс формальної і неформальної структур, тому що порушення сформованого стану рівноваги може перешкодити (чи сприяти) досягненню цілей.

Слід зазначити, що поняття організаційної структури містить не тіль­ки ті завдання, які виконуються всередині організації, але і діяльність за межами організації, яку координують її співробітники. Багато видів робіт, які традиційно виконувалися самою організацією, сьогодні передаються спеціалізованим фірмам, що обумовлює тісну взаємодію незалежних ком­паній і трансформацію традиційних меж між організаціями.