4. Психологічні обмеження. Учені дійшли висновку, що багато- чисельні психологічні чинники та особливості особистості кожного керівника мають певний вплив на процес прийняття рішень.

Керівники часто по-різному сприймають існування та важливість проблеми. Це призводить до конфліктів під час прийняття рішень. Керівники дають різне визначення однієї проблеми залежно від рівня керівництва (посад керівників). Наприклад, керівник підтримує про­ект тому, що раніше його підтримував, або тому, що раніше не підтри­мував, то і тепер виступає проти, або через те, що цей проект пропонує керівник, який не є (на його погляд) фахівцем з цього питання.

Негативні наслідки. Проблема процесу прийняття рішень по­лягає в зіставленні мінусів з плюсами з метою отримання найбільшого загального виграшу.

Прийняття управлінського рішення дуже часто є мистецтвом зна­ходження ефективного компромісу. Виграш в одному майже завжди є за рахунок іншого: якість зумовлює зростання додаткових витрат, за­провадження нової технології призводить до звільнення робітників.

Однак деякі негативні наслідки не можуть бути дозволені (пору­шення закону або етичних норм). У таких випадках, коли обираються критерії для прийняття рішення, негативні наслідки слід розуміти як обмеження.

Взаємозалежність рішень. Значні рішення мають наслідки для організації в цілому, а не тільки для окремого підрозділу. Наприклад, якщо купує організація нове високопродуктивне обладнання, то треба одразу шукати засоби для збільшення збуту продукції - завдання для відділу маркетингу, збуту.

Керівники, які знаходяться на нижніх щаблях влади, але здатні бачити таку взаємозалежність рішень, тобто бачать «усю картину», дуже часто стають кандидатами на підвищення.

11.3. Моделі та методи прийняття рішень 11.3.1. Метоп наукових досліджень

Ефективне прийняття рішень потрібне для виконання управлін­ських функцій.

Наука управління намагається підвищити ефективність орга­нізації шляхом підвищення здібності керівництва до прийняття об­ґрунтованих об'єктивних рішень у ситуаціях виключної складності за допомогою моделей та кількісних методів.

На сьогодні моделі та методи науки управління використовують для вирішення таких завдань: регулювання транспортних потоків у містах, оптимізація графіку руху літаків, складання графіків занять у школах та університетах, управління запасами в супермаркетах та універмагах і т. ін.

«Наука управління», «наука про прийняття рішень», «системний аналіз», «дослідження операцій» - ці терміни використовуються май­же як синоніми, бо вони взаємозамінні (рис. 11.4).

Рис. 11.4. Схема застосування методу наукового дослідження в управлінні

Фундаментальною процедурою будь-якого наукового дослідження є метод, який складається з таких кроків: спостереження, формулю­вання гіпотези та верифікація.

Спостереження. Це об'єктивний збір та аналіз інформації з питань проблеми та ситуації. Наприклад, якщо розглядається за­лежність між потребою у виробах і рівнем запасів, керівник повинен оцінити, як змінюється рівень запасів залежно від попиту.

Формулювання гіпотези. Формулюючи гіпотезу, дослідник виявляє альтернативи - варіанти дій та наслідки для ситуації, а також робить прогноз, який Грунтується на цих спостереженнях. Ціль - установлення взаємозв'язку між компонентами проблеми. Наприклад, спостереження показує, що запаси будуть зменшуватися, якщо попит протягом місяця збільшиться більше ніж на 10 %. Керівник може роз­глядати гіпотезу, згідно з якою приріст запасів на певну величину до­зволить їх скоротити в ситуації збільшення попиту.

3. Верифікація. Дослідник перевіряє гіпотезу, спостерігаючи ре­зультати прийнятого рішення. Отже, якщо керівник може збільшити запаси на величину, рекомендовану штабним спеціалістом і якщо при цьому запаси не зменшуються і не збільшуються надмірно, гіпотезу слід визнати правильною. Якщо ж виникає нестача (брак) продукції зі збільшенням попиту або запаси збільшуються на стільки, що витрати на їх утримання стають завеликими, гіпотезу визнають недостовір­ною. У цьому випадку керівник повинен повернутися до першого кро­ку, добавити до відомої інформації ту, яку зібрано на кроці перевірки гіпотези, після чого сформулювати нову гіпотезу.

11.3.2. Моделювання

Наука управління досить широко використовує моделювання. Хоч деякі моделі, які інколи досить складні, важко застосувати без допо­моги комп'ютера, концепція їх моделювання досить проста.

Модель - це уявлення об'єкта, системи або ідеї в деякій формі, яка відрізняється від самої цілісності. Схема організації - модель, яка представляє її структуру.

Головна характеристика моделі - спрощення реальної життєвої ситуації, у якій її застосовують.

Потреба в моделюванні. Існує ряд причин, через які обґрунтову­ють доцільність застосування моделі, а саме:

Істотна складність багатьох організаційних ситуацій, які не­можливо здійснити (відтворити) в реальному житті. Реальний світ ор­ганізації дуже складний і фактична кількість змінних, які стосуються конкретної проблеми, значно перевищує можливості будь-якої люди­ни; вирішення проблеми можливе лише за умови спрощення реальної ситуації за допомогою моделювання.

Експериментування, що дозволяє перевірити альтернативні ва­ріанти вирішення проблеми. Виготовляють зразок, перевіряють його в реальних умовах і після цього роблять висновки щодо подальшої його долі. Але пряме експериментування досить дороге і потребує багато часу, а інколи взагалі неможливо провести експеримент в реальному житті.

Моделювання - єдиний на сьогодні систематизований спосіб по­бачити варіанти майбутнього і визначити потенційні наслідки альтер­нативних рішень, що дозволяє їх об'єктивно порівнювати.

Розглянемо типи моделей: фізичні, аналогові, математичні.

Фізична модель являє собою об'єкт, що досліджують за допомогою збільшеного чи зменшеного опису об'єкта або системи. Характерною ознакою фізичної (портретної) моделі є те, що вона виглядає як цілісність, яку моделюють. Наприклад, креслення завода - його фактична модель у зменшеному розмірі. Можна уявити, як розташувати обладнання.

Аналогова модель являє собою досліджуваний об'єкт анало­гом, який поводить себе як реальний об'єкт, але не виглядає як він. Організаційна схема дає можливість уявити та прослідкувати ланцюг команд і формальну залежність між індивідами та діяльністю.

Математична модель (символічна) використовує символи для опису якостей або характеристик об'єкта чи явища.

Математичні моделі найчастіше використовують для прийняття організаційних рішень.

Процес побудови моделі. Побудова моделі, як і управління, є процес. Його основні етапи:

постановка завдання;

побудова моделі;

перевірка моделі на достовірність;

застосування;

поновлення моделі.

Постановка завдання. Проблему потрібно точно діагностува­ти. Якщо сама проблема не буде точно діагностована, то ні математи­ка, ні комп'ютер не допоможе. Правильна постановка завдання важ­ливіша навіть, ніж його рішення (наприклад, якщо лікар правильно діагностує хворобу, то лікувати легше).

Побудова моделі. Розробник повинен визначити головну мету моделі, яку інформацію передбачають отримати, використовуючи мо­дель, щоб допомогти керівництву вирішити проблему. Розробник по­винен визначити, яка інформація буде потрібна для побудови моделі, яка задовольнить цілі і надасть необхідні відомості щодо цілі, з'ясувати витрати і реагування людей. Модель, яка коштує більше ніж усе завдан­ня, не наблизить організацію до здійснення цілі. Дуже складну модель можуть не сприймати користувачі і тому не використовувати.

Перевірка моделі на достовірність. Після побудови моделі її треба перевірити на достовірність: визначити ступінь відповідності моделі в реальному світі. Перевірка багатьох моделей управління по­казала, що вони недосконалі, оскільки не охоплюють усі релевантні змінні. Другий аспект перевірки моделі пов'язаний з визначенням міри того, наскільки інформація, яку отримують за її допомогою, дійсно до­поможе керівництву вирішити проблему.

Застосування моделі. Жодну модель науки управління не можна вважати успішно розробленою доти, доки її не прийнято, не усвідомлено і не застосовано на практиці. У розробці моделей повинні брати участь лінійні керівники, для яких, по суті, створюють ці моделі. Якщо ця умова виконується під час розроблення, застосування моде­лей збільшується на 50 %.

5. Поновлення моделі. Навіть якщо застосування моделі виявилось успішним, через деякий час її потрібно поновлювати через нові чинники із зовнішнього середовища (поява нових споживачів, технологій).

Загальні проблеми моделювання. Методи загалом можуть призводити до помилок. Моделі науки управління теж можуть при­зводити до помилок. Ефективність моделі можна зменшити через дію потенційних похибок. Найчастіше такими похибками можуть бути: недостовірні первинні припущення, обмежені можливості отримання потрібної інформації, недостатнє використання на практиці, дуже ви­сока вартість.

1 .Недостовірні первинні припущення. Деякі передбачення не можна оцінити і об'єктивно перевірити (припущення про зростання збуту в наступному році на 10 % не можна перевірити, точно перед­бачити). Якщо такі припущення є основою моделі, то точність моделі залежить від точності припущення. Модель не можна використовува­ти для прогнозування потреб у запасах, якщо немає точної інформації прогнозу збуту.

Інформаційні обмеження. Точність моделі визначають точніс­тю інформації з проблеми. Якщо зовнішнє оточуюче середовище мін­ливе, інформацію про нього потрібно швидко оновлювати, але це часто важко здійснити. Істотні проблеми виникають в умовах невизначенос­ті, тоді керівник покладається на свій досвід, судження, інтуїцію.

Недостатнє використання на практиці. Досліди показують, що рівень методів моделювання в межах науки управління переважає рівень застосування моделей. Одна з причин цього чинника - недо­статність знань та опір змінам. Тому рекомендують на стадії побудови моделі спеціалістам з розроблення моделі запрошувати до співпраці користувачів цих моделей, тоді опір зменшується.

Дуже висока вартість. Вигоди від використання моделі мають виправдовувати її вартість: витрати часу на розроблення, збір інфор­мації, навчання, а також витрати, пов'язані з вартістю оброблення та зберігання інформації.

Огляд моделей науки управління. Кількість моделей науки управління може бути такою ж великою, як і кількість проблем, які вирішують за їх допомогою.

Розглянемо найбільш поширені моделі науки управління, щоб збільшити своє уявлення про те, як моделі та методи можуть допомог­ти у прийнятті рішень.

Теорія ігор. Найважливішою змінною, від якої залежить успіх організації, є конкурентоспроможність. Здатність прогнозувати дії конкурентів - велика перевага для організацій. Теорія ігор - метод мо­делювання оцінки впливу прийнятого рішення на конкурентів. Теорію ігор спочатку розробили військові для того, щоб у стратегії можна було врахувати можливе реагування противника.

У бізнесі ігрові моделі використовують для того, щоб спрогнозу- вати реагування конкурентів на зміни цін, модифікацію та освоєння нової продукції. Наприклад, якщо за допомогою теорії ігор керівни­цтво з'ясувало, що після підвищення цін конкуренти не будуть діяти аналогічно, то можливо не треба підвищувати ціни, щоб не опинитися в невигідному становищі у конкурентному змаганні.

Теорію ігор використовують не так часто, як інші моделі, оскіль­ки реальні ситуації, які потребують вирішення, часто дуже складні і настільки швидко змінюються, що не можливо точно спрогнозувати, як відреагують конкуренти на зміну тактики фірми. Теорія ігор ко­рисна, коли треба з'ясувати найважливіші чинники, які потребують прийняття рішення в умовах конкурентної боротьби. Ця інформація важлива, оскільки дозволяє керівництву враховувати додаткові змінні або чинники, які можуть вплинути на ситуацію і цим зробити рішення ефективнішим.

Моделі теорії черг або модель оптимального обслуговування використовують для визначення оптимальної кількості каналів обслу­говування відносно потреби в них (резервування місць у літаках та отримання інформації), очікування в черзі на машину, обробку даних, очікування клієнтами банку вільного касира (клієнти можуть перейти в інший банк), втрати від того, чи багато є обслуговуючого персоналу, чи його замало.

Моделі черг забезпечують керівництво інструментом визначення опти­мальної кількості каналів обслуговування, які потрібно мати, щоб збалан­сувати витрати у випадках їх занадто великої чи занадто малої кількості.

Моделі управління запасами використовують для визначення часу розміщення замовлення на ресурси та їх кількість, кількість готової продукції на складах. Будь-яка організація має підтримувати певний рівень запасів, щоб не було затримок у виробництві та збуті.

Ця модель дає можливість зводити до мінімуму негативні наслідки накопичення запасів. Ці наслідки можуть бути у вигляді витрат на розміщення замовлень, зберігання, а також витрат, пов'язаних з недо­статнім рівнем запасів.

Підтримування високого рівня запасів позбавляє витрат, зумовле­них їх нестачею. Закупка у великій кількості матеріалів, потрібних для створення запасів, у багатьох випадках зводить до мінімуму витрати на розміщення замовлень, оскільки фірма може отримати певні зниж­ки та зменшити обсяг «паперової роботи». Однак ці потенційні вигоди перекриваються додатковими витратами на зберігання, перевантажен­ня, виплату відсотків, страхування, а також витратами, спричиненими втратами від псування, крадіжок і додаткових податків.

Модель лінійного програмування застосовують для визначення оптимального способу розподілу дефіцитних ресурсів за наявності конкуруючих потреб. Лінійне програмування використовують спеціа­лісти штабних підрозділів для вирішення виробничих проблем.

Існує декілька типових варіантів моделей лінійного програмування.

Планування асортименту виробів. Визначають оптимальний асортимент продукції з кожного виду. Кожний вид продукції потребує певних витрат і ресурсів (бензину, фарб, продуктів харчування, кормів для тварин).

Управління технологічним процесом. Зведення до мінімуму відходів під час різання сталі, розкроювання шкіри або тканин тощо.

Регулювання запасів. Визначення оптимальної кількості про­дукції на складі.

Календарне планування транспорту. Мінімізація витрат подачі вантажних машин під навантаження і транспортних суден до причалів.

Імітаційне моделювання - процес створення моделі та її експе­риментального застосування для визначення змін реальної ситуації. (Аеродинамічна труба - імітаційна модель, за допомогою якої вивча­ють характеристики літаків та автомобілів.)

Економічний аналіз. Він охоплює майже всі методи оцінювання витрат і економічних вигод, а також відносної рентабельності підпри­ємства. Типова економічна модель основана на аналізі беззбитковості, на методі прийняття рішень з визначенням точки, в якій загальний прибуток дорівнює сумарним витратам, тобто точки, після якої під­приємство стає прибутковим.

Точка беззбитковості (Ьгеак-еиеп роіпі - ВЕР) означає ситуацію, за якою загальний прибуток (Іоіаі геуепие - ТИ) дорівнює загальним витратам (іоіаі сові - ТС). Для визначення ВЕР потрібно враховувати три основні чинники: ціну продажу одиниці продукції, змінні витрати на одиницю продукції та загальні постійні витрати на одиницю продукції.

Ціна (ипії ргісе - Р) показує, який прибуток отримає фірма від про­дажу кожної одиниці продукції. (Видавництво отримує 80 % від роз­дрібної ціни книги, таким чином після продажу однієї книги за 10 грн Р становитиме 8 грн.)

Змінні витрати на одиницю продукції {иігіаЬІе сові - УС) - фак­тичні витрати, які прямо стосуються виготовлення кожної одиниці продукції (паперу, обкладинки, виготовлення палітурки, друку, збуту, авторського гонорару). Ці витрати збільшуються, якщо збільшується обсяг продукції.

Постійні витрати - це витрати, які залишаються незмінними не­залежно від обсягу виробництва (іоіаі }іхесі созі - ТРС) (витрати на редагування, оформлення, набір, страхування, податки, оренду, амор­тизацію, управлінський апарат). Припустимо, що постійні витрати, пов'язані з виготовленням книги, дорівнюють 200000 грн. Роздрібна ціна без змінних витрат означає вклад у прибуток на одиницю про­даної продукції. Тоді, якщо роздрібна ціна дорівнює 10 грн і змінні витрати 6 грн, цей вклад становитиме 4 грн. Це дозволяє встановити, скільки книг треба продати, щоб сплатити постійні витрати в розмірі 200 тис. грн. Розділивши 200 тис. грн на 4 грн, отримаємо 50 тис. книг, тобто саме стільки книг треба продати, щоб проект був рентабельним. Рівняння беззбитковості має вигляд:

ТРС

ТРС = ВЕР (Р - УС) або ВЕР =

Р- УС

де ТРС - постійні витрати; Р — ціна одиниці продукції; УС - змінні витрати; ВЕР - точка беззбитковості.

Обчисливши точку беззбитковості, керівник одержує значний обсяг інформації. Він одразу може зробити висновок, чи буде проект прибутко­вим, як очікувалось, який приблизний ступінь ризику, як можна здеше­вити продукцію (папір, палітурку, однокольоровий друк, тираж).