9.11. Комунікації в керівництві

У більшості людей процеси комунікації займають до 70 % часу. Здібність до комунікацій (уміння говорити, слухати, читати та писа­ти) — одна з найважливіших. Саме комунікації дали можливість люд­ству накопичити величезний потенціал знань, забезпечили узгоджену суспільну діяльність. Саме тому, що керівник повинен уміти примусити працювати інших, має довершено володіти мистецтвом комунікації. Згідно з оцінками фахівців, керівники всіх рівнів 80 % свого часу ви­трачають на різні види комунікації.

Що таке комунікація? Це процес двостороннього обміну думками та інформацією, який веде до досягнення взаєморозуміння. Термін «ко­мунікація» походить від латинського слова, що означає «загальний» або «те, що поділяють усі». Якщо людина не змогла досягти взаєморо­зуміння з тими, з ким намагалася налагодити контакти, то комуніка­ція не відбулася.

Комунікація існує лише тоді, коли ідея, яка існує у свідомості од­нієї людини, приходить до свідомості іншої засобом, який забезпечує її розуміння та використання.

Вертикальні комунікації менш ефективні, ніж горизонтальні. Дослідження довели, що лише 20-25 % інформації, яка виходить з правління компанії, доходить до працівників, і вони її правильно ро­зуміють. Навіть важко повірити, що робітники ще здатні ефективно виконувати роботу, маючи лише 20 % інформації, яка їм потрібна. Інакше кажучи, у чотирьох випадках з п'яти інформація до них або не доходить, або спотворюється. При цьому безпосередній начальник, на­приклад бригадир, отримує лише 30 %, а начальник цеху - не більше 40 % інформації, яка надхсідить з кабінету президента фірми.

Якщо комунікації зверху вниз такі неефективні, що ж можна го­ворити про інформацію, яка надходить знизу доверху. Дослідження довели, що до керівників компанії доходить не більше 10 % даних, які спрямовують діяльність працівника.

Як уникнути комунікаційних бар'єрів? Основними причина­ми незадовільних комунікацій є:

недостатнє розуміння важливості комунікації;

неправильна психологічна настанова окремих працівників;

неефективна структура інформації;

слабка пам'ять;

недостатність зворотного зв'язку.

Недостатнє розуміння важливості комунікації. Керівники організації часто вважають, що робітникам і навіть менеджерам ниж­нього та середнього рівнів не обов'язково знати про стан справ в орга­нізації загалом, а лише виконувати те, що їм наказують, і не задавати зайвих питань. Таку саму позицію часто займають і менеджери серед­нього рівня щодо підлеглих. Однак проведені дослідження довели, що співробітники організацій знання про загальний стан справ ставлять на друге або третє місце в переліку з 10 найважливіших моральних чинників, які вони пов'язують з роботою, тоді як їх керівники цім чин­никам відводять останнє місце.

Свідомість людини побудована так, що вона не терпить, коли їй не відповідають на запитання. Якщо ті, хто знає відповідь, не дають її, то працівники шукатимуть відповідь там, де немає достовірної інформації.

Неправильна психологічна настанова. Психологічна настано­ва - це ставлення людини до зовнішнього середовища, що ґрунтується на життєвому досвіді.

Експерименти доводять, наприклад, що дитині з бідної родини половина долара здається більшою за розміром, ніж дитині із забез­печеної родини.

Недоліки психологічної настанови виявляються у вигляді:

стереотипу мислення;

упередженої думки;

помилкових взаємин;

недостатності уваги та втрати інтересу;

неповноти фактичного матеріалу.

Стереотип мислення - це занадто спрощені погляди окремих кате­горій людей або соціальних груп. Він призводить до неправильних виснов­ків щодо думки про людей (наприклад, усі товстуни життєрадісні).

Щоб подолати стереотип мислення, потрібно, формуючи повідо­млення, пам'ятати, по-перше, що повідомлення треба обдумувати і мати впевненість у тому, що воно не спотворено стереотипом, а по-друге, ви­значати, який стереотип є у отримувача і як побудувати повідомлення, щоб отримувач не був під дією стереотипу.

Самому звільнитися від стереотипу дуже складно, але вкрай необ­хідно для досягнення успіху в спілкуванні.

Упереджена думка. Є дуже слушний вислів: «Ми віримо в те, в що хочемо вірити». Варто згадати, як іноді, слухаючи людину, яка поділяє такі самі погляди, подумки радіємо: «Як добре, що є ще розумні люди!»

Ми постійно шукаємо підтверджень своїм поглядам і помічаємо все, що їм суперечить. Отримавши повідомлення, треба бути обереж­ними і не відкидати відразу нову і сумнівну ідею лише тому, що вона так сприймається.

Помилкові взаємини. Добрі взаємини як отримувача, так і від­правника повідомлення дуже важливі для якості комунікації. Глибока взаємна повага між людьми є запорукою знаходження рішень навіть дуже складних проблем.

Недостатність уваги та втрата інтересу. Радіо і телевізор на­вчили людей відволікатися від усього, що їх безпосередньо не цікавить. Щоб ефективно спілкуватися, треба звертати увагу людини на предмет розмови, а далі зацікавити її. Інтерес виникає тоді, коли отримувач по­відомлення усвідомлює його значення для себе. Існує два основні засо­би викликати інтерес:

впливати на позитивні мотиви поведінки (людину потрібно за­певнити, що вона зможе отримати бажане);

впливати на негативні мотиви, тобто попередити про небажані наслідки.

Неповнота фактичного матеріалу. Це зумовлює неправильну психологічну настанову, згідно з якою виробляється звичка робити висновки, не маючи аргументованих фактів або через неправильне їх трактування. Неповнота інформації призводить до її спотворення. Важливим елементом комунікації є зворотний зв'язок, тобто сигнал, який спрямовує отримувач інформації відправнику повідомлення як підтвердження інформації та розуміння або нерозуміння повідомлен­ня. Значення зворотного зв'язку часто недооцінюють. Він може набу­вати різних форм - приймати форму не тільки слова, але й посмішки, погляду тощо.

Є дві умови ефективного зворотного зв'язку. Перша - передбачати конкретну форму зворотного зв'язку. Замість того, щоб запитати: «Ви мене зрозуміли?», краще попросити працівника довести, як він зрозу­мів сказане.

Зворотний зв'язок не обов'язково має таку саму форму, як і повідом­лення. Другою умовою є увага до людей. Найважливіші сигнали зво­ротного зв'язку часто надходять у слабо вираженій формі. Тому потріб­но мати деякі знання з невербальної комунікації - розуміння жестів, поз, інтонації голосу.

Контрольні питання

Основні поняття та підходи теорій лідерства.

Система лідерства за теорією Р. Лайкерта.

Стилі керівництва за Р. Блейком і Дж. Моутон.

Ситуаційна модель Ф. Фідлера.

Підхід «шлях - ціль» Мітчелла - Хауса.

Модель керівництва за Реддіном.

Ситуаційна теорія «життєвого циклу» Херсі - Бленчарда.

Порівняльний аналіз ситуаційних моделей.

Сучасні моделі лідерства.

10. Інші погляди на стилі керівництва М. М. Мартиненка.

11 .Поняття комунікації.

Умови, за яких вібдуваються комунікації.

Види комунікацій.

Причини неефективних комунікацій.

Психологічна установка.

Недоліки психологічної установки.

10. Формальні групи

10.1. Групи. Формальні та неформальні групи

Організація - це соціальна категорія і одночасно засіб досягнення цілей організації. Це місце, де люди будують відносини та взаємодіють. Процес керівництва передбачає створення та організацію роботи формальної ор­ганізації. У кожній формальній організації можуть існувати неформальні організації. Останні виникають спонтанно всупереч бажанню керівництва, але кожний керівник повинен розуміти, що неформальні організації справ­ляють досить сильний вплив на поведінку співробітників. Керівник, щоб контролювати ситуації на виробництві, повинен знати, яку роль у конкрет­ній ситуації відіграє неформальна організація та як нею управляти.

Поняття груп та їх значення. Більшість людей активно шукає взаємодію з іншими людьми. У багатьох випадках наші контакти з іншими людьми короткострокові та незначні. Однак, якщо двоє або більше людей проводять досить багато часу у безпосередній близь­кості, вони поступово починають психологічно усвідомлювати існу­вання один одного. Час, потрібний для такого усвідомлення, і ступінь усвідомлення дуже сильно залежать від ситуації та характеру взає­мозв'язків людей. Однак результат такого усвідомлення майже завжди однаковий. Усвідомлення того, що про них думають і чого чекають від них інші, змушує людей певним чином змінювати свою поведінку, під­тверджуючи тим самим існування соціальних взаємовідносин. Коли такий процес відбувається, випадкове зібрання людей стає групою.

Уміння керівника працювати в малих групах, таких як різні комі­тети та комісії, створені самим колективом, а також уміння будувати відносини зі своїми безпосередніми підлеглими є неодмінною умовою ефективності управління взагалі. Кожна людина належить до кількох груп водночас (родина, друзі, виробництво). Існують групи недовго­строкові (студенти на час сесії для підготовки екзаменів: мета до­сягнута - група розпалася), більш тривалі (шкільні друзі). За визна­ченням Марвіна Шоу група - це дві чи більше осіб, які взаємодіють таким чином, що кожна особа впливає на інших і водночас перебуває під впливом інших осіб.

Формальні групи. На виробництві групи утворюються, коли від­бувається поділ праці по горизонталі (підрозділи) і по вертикалі (рівні керівництва). Групи, створені за бажанням керівництва для організа­ції-виробничого процесу, називають формальними. їх функцією є ви­конання конкретних цілей і досягнення певних, конкретних завдань.

В організації є три типи таких груп:

групи керівників,

виробничі групи,

комітети.

Група керівника складається з керівника та його безпосеред­ніх підлеглих, які, у свою чергу, також можуть бути керівниками. Наприклад, президент компанії та старші віце-президенти, директор заводу і завідувачі відділами, цехами. До складу групи входять лише особи, підлеглі керівникові безпосередньо.

Другий тип формальної групи - робоча (цільова) група. Вона скла­дається з осіб, які разом працюють, вирішуючи одне й те саме завдання. Незважаючи на те, що вони мають одного спільного керівника, ці групи відрізняються тим, що у них значно більше самостійності в плануванні та здійсненні своєї праці. Робочі (цільові) групи є в складі таких відо­мих компаній як «Моторола», «Техас інструменте», «Дженерал моторе» тощо. У цих компаніях керівництво вважає, що цільові групи руйнують бар'єри недовір'я між керівниками та виконавцями. Надаючи можли­вість робітникам самостійно вирішувати свої виробничі завдання, керів­ники забезпечують можливість задоволення потреб робітників більш високого рівня.

Третій тип групи - комітет (рада). Це група, якій делеговано по­вноваження для виконання певного завдання чи сукупності завдань. Інколи їх називають радами, комісіями.

Ефективне керівництво кожною формальною групою всередині організації має вирішальне значення. Ці взаємозалежні групи являють собою організацію як систему. Вони повинні забезпечити взаємну ді­яльність. Група загалом впливає на поведінку окремої особистості. Чим краще керівник володіє мистецтвом ефективного керівництва групою, тим більша ймовірність того, що продуктивність праці групи та організа­ції в цілому підвищуватиметься.

10.2. Неформальні організації та їх характерпстпкп

10.2.1. Вплив хотторнського експерименту на теорію управління

Неформальні організації створюються не за бажанням керівни­цтва, але за відповідних умов вони можуть впливати на результати праці організації, становитися домінуючою організацією і зводити на­нівець усі зусилля керівництва. Більше того, неформальні організації мають властивість взаємопроникнення. Деякі керівники часто не усві­домлюють, що вони самі є членами неформальної організації.

Елтон Мейо досліджував неформальні організації. У 1924 р. на од­ному з підприємств компанії «Вестерн електрик» у Хотторні був прове­дений такий експеримент: вчені визначали залежність між фізичними умовами праці та її продуктивністю. Цей експеримент був логічним розвитком теорії «наукового управління», яка на той час домінувала в теорії менеджменту. У результаті експерименту вчені одержали не ті результати, на які сподівалися, а більш важливі, які пізніше одержали назву теорії людських стосунків у науці управління.

Спочатку ставилося завдання, яке потім переросло в триетапний експеримент: з'ясувати, як освітлення впливає на продуктивність праці. Працівників поділили на підгрупи: контрольну й експериментальну. Коли збільшили освітлення на робочих місцях експериментальної під­групи, продуктивність праці зросла, але в обох групах. Коли ж освітлен­ня було зменшено, продуктивність праці все-таки залишилася високою. Дослідники зробили висновок, що освітлення впливало на продук­тивність праці, але незначно. Учені дійшли висновку, що експеримент не вдався з причин, які були поза увагою вчених і поза їх контролем. З'ясувалося, що їх гіпотеза була правильною, але за інших причин.

На другому етапі до групи дослідників приєднався Елтон Мейо - учений Гарвардського університету, який проводив експеримент із складальниками реле. Групу із шести осіб було ізольовано від решти персоналу. Вони одержували за свою працю підвищену плату, крім того, їм дозволено більшу розкутість у спілкуванні, ніж зазвичай на підприємстві. Унаслідок цього між робітниками виникали тісніші сто­сунки. Спочатку результати підтвержували початкову гіпотезу, тобто продуктивність праці підвищилась. Учені пояснили це меншим ступе­нем втоми. Скоротили робочий день і робочий тиждень, продуктив­ність праці продовжувала зростати. Коли вчені повернули початкові умови, продуктивність праці залишалася такою ж високою.

Згідно з існуючою теорією управління такого не мало статися Учені не змогли пояснити цей феномен, а тому було проведено опиту­вання осіб, які взяли участь в експерименті. У результаті зроблено ви­сновок, що певний «людський чинник» має більший вплив на продук­тивність праці, ніж зміна технічних і фізичних умов праці. Це можна було пояснити формуванням організованої соціальної групи, а також особливими стосунками з керівником групи. За результатами експери­ментів установлено, що продуктивність праці і статус кожного праців­ника в організації залежали як від самого робітника, так і від трудово­го колективу. Це підтвердилося наступним етапом експерименту.

Третій етап експерименту спочатку мав за мету вдосконалення без­посереднього управління людьми і тим самим поліпшення ставлення виконавців до своєї роботи. Згодом цей план перетворився на велику програму, яка передбачала бесіди з понад двадцятьма тисячами співро­бітниками. Зібрано великий обсяг інформації, після опрацювання якої зроблено висновок, що продуктивність праці і статус кожного співробіт­ника в організації залежали як від самого працівника, так і від трудового колективу. Щоб вивчити вплив колег на продуктивність праці співробіт­ника, вчені вирішили провести четвертий експеримент. Він отримав на­зву експерименту на дільниці з виробництва банківської сигналізації.

Було поставлено завдання підняти продуктивність праці через матеріальне стимулювання групи. Припускали, що ті працівники, які краще працюють, «підтягнуть» відстаючих. Але на цей раз реагування було несподіваним. Відстаючі, звичайно, підтягувались, але кращі ро­бітники дбали, щоб рівень групи загалом був рівним, мотивуючи тим, що інакше відстаючих можуть звільнити, а вони всі - один колектив. Хотторнський експеримент надав такий обсяг даних, що це дозволило зробити багато важливих відкриттів.

Отже, висновки вчених за цими експериментами зводяться до важ­ливості чинників поведінки та взаємовідносин з керівниками. Ці висно­вки тепер називають хотторнським ефектом. Згідно з хотторнським експериментом учасники працювали старанніше завдяки одному лише усвідомлінню того, що вони причетні до експерименту. Це не бажаний ефект. Але вчені з'ясували, що ще одним важливим чинником підвищен­ня продуктивності праці є форма контролю. Тобто те, що не застосовував­ся жорсткий чи надмірний контроль і визначило ставлення робітників до своєї праці. Іншими словами, перерви для відпочинку, безкоштовний обід, коротший робочий тиждень і вища оплата праці мали для робітників не таке велике значення, як відсутність безпосереднього контролю.

Усвідомлення того, що якість і тип контролю можуть справляти сильний вплив на продуктивність праці, викликало інтерес керівників до стилю управління. Відкриття Мейо полягало в тому, що він довів: не- контрольована та незапланована перебудова соціальних відносин стала головною причиною змін продуктивності праці, а також вна­слідок експеременту виявилися нові види соціальної взаємодії.

Ще задовго до теоретичних досліджень А. Маслоу на тему про люд­ські потреби хотторнський експеримент довів, що важливо враховувати соціальні відносини між працівниками. У хотторнському дослідженні для вдосконалення організаційної ефективності вперше систематично застосовано науку про людську поведінку. Був доведений факт, що, крім економічних потреб, у чому переконували автори ранніх теорій мотива­ції, робітники мають і соціальні потреби. Організацію побачили не тільки як логічне упорядкування працівників, які виконують взаємопов'язані завдання, а і як соціальну систему, в якій взаємодіють окремі особи, формальні та неформальні групи. Посилаючись на хотторнський експери­мент, теоретики управління Скотт і Мітчелл зазначили, що вчені навели переконливі аргументи на користь того, що згідно з класичною теорією навіть у досконало спроектованих організаціях можуть виникнути малі групи та окремі особистості, чия поведінка жодним чином не вписується в розумні рамки з погляду економіста. Тепер завдяки експериментам Мейо менеджмент має набагато більше інформації про природу та динаміку формальних і неформальних груп у трудовому колективі.