9.8. Порівняльний аналіз ситуаційних моделей лідерства

У всіх моделях ситуаційного лідерства звернено головну увагу на вплив зовнішніх чинників, які доповнюють один одного в розумінні феномену лідерства. У цих моделях робиться спроба визначити різні лідерські стилі й обґрунтувати за допомогою ситуаційних змінних ефективність їх застосування. Водночас моделі мають істотні відмін­ності за набором аналізованих лідерських стилів та за набором ситуа­ційних чинників і зв'язку між ними. По-різному в моделях визначають ефективність лідерства. Так, у Фідлера - це рівень виконання роботи, у Херсі та Бленчарда до цього ще додається задоволеність працівника. Моделі Фідлера, Херсі та Бленчарда, Хауса і Мітчелла корисніші для підвищення індивідуального рівня виконання роботи.

Модель Фідлера. Ситуаційні чинники:

відносини «лідер - підлеглий»;

структурованість роботи;

владна позиція лідера в організації.

Що лідер думає про підлеглих? Підлеглі віддають перевагу лі­дерським стилям залежно від структурованості роботи, стосунків, у яких знаходиться з ними лідер, 'його владної позиції в організації.

Лідерські стилі:

-лідер із високою якістю привабливості - орієнтований на сто­сунки;

лідер із низькою якістю привабливості - орієнтований на роботу;

найменш привабливий колега.

Що робить ефективний лідер? Намагається організувати роботу або налагодити стосунки, або і те й інше відповідно до свого індивіду­ального стилю. Ефективність означає успіх у цьому напрямі.

Модель Херсі та Блендчарда. Ситуаційні чинники - ступінь зрілості підлеглих:

зрілість у роботі;

психологічна зрілість.

Що лідер думає про підлеглих? Підлеглі можуть знаходитися на різних щаблях зрілості, і це буде визначати стосунки лідера з підлегли­ми і ставлення до роботи, що відповідає зміні ним свого стилю.

Лідерські стилі:

стиль, що вказує (безпосереднього начальника);

переконуваний стиль (мікроклімат у групі);

стиль, що бере участь (специфіка організації праці);

стиль, що делегує (постановка завдання).

Що робить ефективний лідер? У міру «дорослішання» підлеглих лідер переходить від одного стилю до іншого. Ефективність відображає збіг ситуації та стилю.

Модель Мітчелла та Хауса. Ситуаційні чинники — харак­теристики підлеглих.

Що лідер думає про підлеглих? У підлеглих є різні потреби, що мають бути задоволені в межах відповідного лідерського стилю.

Лідерські стилі:

директивний стиль;

підтримуваний стиль;

стиль, орієнтований на досягнення;

стиль, що передбачає прийняття участі в рішеннях.

Що робить ефективний лідер? Використовуючи відповідний стиль і техніку мотивування, лідер «розчищає» шлях підлеглим до найвищої ефективності.

9.9. Сучасні моделі лідерства

Концепція атрибутивного лідерства. Ця концепція спирається на теорію атрибуції, яка пояснює причиново-наслідковий зв'язок між тим, що відбулося, і тим, що люди вважають причиною того, що від­булося.

Атрибутивний підхід до лідерства. Він випливає з того, що ви­сновки лідера однаковою мірою, як і поведінка підлеглих, обумовлені реагуванням лідера на поведінку підлеглих. Спостерігаючи за робо­тою підлеглих, лідер одержує інформацію про те, як вона виконується. Залежно від цього він робить свої висновки про поведінку кожного робітника і вибирає стиль своєї поведінки так, щоб адекватно реагува­ти на поведінку підлеглого. Наприклад, якщо лідер причиною поганих результатів роботи підлеглого вважає його лінощі, то за цим може бути догана. Якщо ж лідер вважає, що провиною є зовнішні щодо підлеглого чинники, наприклад різко збільшився обсяг роботи, то він постараєть­ся вирішити цю проблему по-іншому.

Аналізований підхід припускає, що знання причин, які створили ситуацію, посилює лідерське розуміння і здатність передбачити реагу­вання людей на ситуацію. Концепції та моделі, розроблені на цій осно­ві, намагаються з'ясувати, чому люди поводяться так, а не інакше. При цьому враховується те, що в більшості випадків лідер не має можли­вості безпосередньо спостерігати за роботою підлеглого.

У межах цього підходу лідер головним чином виконує роботу ін­формаційного процесора. Він веде пошук інформаційних підказок, які допомагають йому зрозуміти, чому те або інше відбувається. Знайдене в такий спосіб пояснення причин спрямовує його лідерську поведінку.

Визначення лідером причин поведінки підлеглого ґрунтується на трьох складових: особистість, сама робота, організаційне ото­чення або обставини.

У пошуку причин лідер намагається одержати три різні види інфор­мації про поведінку підлеглих: ступінь відмінності, послідовність і ступінь унікальності. Ступінь відмінності пов'язаний з бажанням керівника зрозуміти зв'язок між поведінкою і роботою з огляду на те, наскільки таку поведінку можна віднести до різних аспектів завдання. Лідера цікавить те, наскільки підлеглий послідовний у вияві певної поведінки або як часто він поводить себе саме так. І нарешті, лідер враховує, наскільки інші'підлеглі поводяться таким чином. Тобто чи є ця поведінка унікальною, характерною для одного підлеглого або спостерігається у багатьох.

На процес визначення лідером причин того, що трапилося, вплива­ють атрибутивні регулятори або перешкоди, що спотворюють його сприйняття і змушують лідера бути непослідовним у своїй поведінці. Чим більше лідер спостерігає за поведінкою підлеглого як результатом його особистих характеристик «внутрішніх причин», тим більше лідер покла­дає на підлеглого відповідальності за результати. У цьому випадку окремі риси особистості підлеглого стають атрибутивними перешкодами.

Дослідження свідчать, що керівникам властиво «приписувати» успіх у роботі жінок зовнішнім причинам, а невдачу - внутрішнім. По- іншому міркують керівники стосовно працівників чоловічої статі.

Така модель атрибутивного лідерства має істотні відмінності від традиційних моделей, що є описовими і, головне, не відповідають на питання чому?

У моделі є два важливі аспекти. Перший аспект відображає праг­нення лідера визначати причини незадовільної роботи. Цей пошук регулюється трьома типами інформації про поведінку підлеглого: від­мінні риси, послідовність і ступінь унікальності. Другий аспект відо­бражає відповідну лідерську поведінку, що є наслідком того, що, на думку лідера, є причиною незадовільної роботи. Взаємозв'язок між установленими лідером причинами результатів роботи і його наступ­ною поведінкою визначається тим, хто, на думку лідера, повинен від­повідати за те, що трапилося. Якщо лідер вважає, що причини носять внутрішній характер, то відповідальність, на його думку, несе підле­глий, і до нього застосовують відповідні міри покарання.

Подані нижче результати досліджень за цією моделлю викликають значний практичний інтерес:

підлеглі схильні бачити причини їх незадовільної роботи поза своєю компетентністю, а керівники бачать причину своєї поганої роботи через підлеглих;

керівники схильні віддавати перевагу внутрішнім причинам і, пояснюючи незадовільну роботу підлеглих, зазвичай виявля­ють велику пунктуальність та спрямовують свій вплив безпо­середньо на підлеглих;

незадовільна робота підлеглих у минулому відповідно до трьох типів інформації (ступінь відмінності, послідовність, ступінь унікальності) швидше за все зумовить виявлення керівником внутрішніх причин;

серйозність ситуації, що склалася, приводить керівника до виявлен­ня внутрішніх причин і до високого ступеня пунктуальності;

ухилення (із поясненням) підлеглого від відповідальності або його вибачення за те, що трапилося, робить керівника менш суворим і пунктуальним;

незмінний рівень виконання роботи переключає увагу керівника з причин, пов'язаних із можливостями підлеглого, на причини, які стосуються кількості прикладених зусиль.

Дослідження показали, що в межах цієї моделі найімовірніше відбу­вається не вплив лідера на поведінку підлеглого, а взаємодія між лідером і підлеглим, тобто він своїм реагуванням на міри керівника впливає на са­мого керівника. При цьому залежно від ефективності лідерства «спіраль» відносин «лідер - підлеглий» може розкручуватися нагору (відносини да­ють великий ефект) або вниз (відносини дають менший ефект). Останній варіант може врешті-решт призвести до розриву стосунків між учасника­ми - звільнення робітника або втрати керівником своєї посади.

Концепція харизматичного лідерства. Є дві протилежні пози­ції формування іміджу лідера. Одна заперечує взагалі будь-який вплив лідера на організаційну ефективність, а інша - веде до лідерської ха- ризми і спроби підлеглих приписати лідеру майже магічні, а в окремих випадках божественні якості.

Харизма є формою впливу на інших за допомогою особистісної принадності, що викликає підтримку і визнання лідерства, забезпечу­ючи володарю харизми владу над підлеглими. Як джерело лідерської влади харизма є владою прикладу, пов'язаного зі здатністю керівника впливати на підлеглих у силу своїх особистих якостей і стилю керів­ництва. Харизма надає керівнику перевагу ефективніше справляти свій вплив на підлеглих. Багато хто вважає, що одержання харизми пов'язане зі здатністю лідера знаходити своїх залицяльників і шану­вальників і навіть змінювати їх склад залежно від ситуації. Інші ви­значають харизму як набір специфічних лідерських якостей. Останнє лягло в основу аналізованої нижче концепції харизматичного лідер­ства, що є, по суті, продовженням концепції атрибутивного лідерства і будується на комбінації якостей і поведінки лідера.

Харизматичним вважається той лідер, який через свої особистісні якості здатний сильно впливати на підлеглих. Лідери цього типу від­чувають високу потребу у владі, діяльності і переконані в моральній правоті того, у що вони вірять. Потреба у владі мотивує їх прагнення стати лідерами. їхня віра у свою правоту дій передає людям відчуття того, що він здатний бути лідером. Ці якості розвивають такі риси харизматичної поведінки, як моделювання ролі, створення уяви, спро­щення цілей, вияв конфіденціальності в підлеглих, потяг до дій.

Дослідження свідчать, що у харизми є негативна якість, пов'язана з узурпацією особистої влади або повним фокусуванням лі­дера на самого себе, а позитивна якість пов'язана з упором на владу, що розділяється, і тенденцією,до делегування частини її підлеглим. Це допомагає пояснити відмінність між такими лідерами, як Гітлер, Ленін, Сталін, і такими, як Сахаров, Мартін Лютер Кінг і їм подібні. У цілому харизматичному лідеру приписують наявність упевненості в собі, високої чутливості до зовнішнього оточення, бачення вирішення проблеми за межами статус-кво, уміння зводити це бачення до рівня, зрозумілого підлеглим і спонукального їх до дій, неординарна поведін­ка в реалізації свого бачення.

Моделі харизматичного лідерства розрізняються кількістю стадій розвитку самої харизми і стосунків із підлеглими. Вважають, що спо­чатку потрібно розвинути чутливість до виявлення проблеми, а потім вдатися до критики. Потім слід розвинути в собі бачення ідеальних шляхів вирішення цієї проблеми. У бачення має бути включено щось нове, раніше ніким не пропоноване і яке може негайно прискорити ви­рішення проблеми

Такий крок пов'язаний зі здатністю лідера передати значення свого бачення за допомогою міжособистісної комунікації (публікації, промо­ва, жести, пози тощо) підлеглим так, щоб це справило на них сильне враження і стимулювало до дій. Далі лідеру для згуртування підлеглих навколо себе важливо завойювати їх довіру, виявляючи такі якості, як знання справи, уміння домагатися успіху, ризикувати і неординарно діяти. На заключному етапі лідер зобов'язаний продемонструвати здат­ність до реалізації свого бачення через делегування повноважень під­леглим. Це можливо зробити, ставлячи підлеглим напружені та значущі завдання, залучаючи їх до участі в управлінні, послаблюючи бюрокра­тичні тенети, винагороджуючи їх за результати відповідним чином.

Дослідження практики ділових організацій показало, що у зви­чайній ситуації харизматичне лідерство не завжди потрібне для досяг­нення в бізнесі високих результатів. Частіше до нього вдаються у тих випадках, коли підлеглі сильно ідеологізують свої бажання та способи їх виконання. Це багато в чому пояснює частіша наявність харизми в лідерів, які виявляють себе в політиці, релігії, військових діях. Для бізнесу важливість харизматичного лідерства зростає в міру потреби у проведенні в організації радикальних змін, зумовлених критичністю ситуації. Проте за цих обставин виникає інша концепція лідерства: концепція лідера-перетворювача або лідера-реформатора

Концепція перетворювального лідерства. Поняття перетворю­вального або реформаторського лідерства має багато спільного з хариз- матичним лідерством. Лідер-реформатор намагається вплинути на колег підвищенням рівня їхньої свідомості щодо сприйняття важливості і цінності поставленої мети, надає їм можливість поєднати свої особисті інтереси із загальними цілями, створення дружньої атмосфери і переко­нання важливості саморозвитку. Лідер-реформатор - це перетворювач, а не рятівник; він виявляє творчість, а не чародійство, за ним стоять ре­алії, а не міфи, він веде послідовників від результату до результату, а не від обіцянки до обіцянки, орієнтує на працю, а не на дивіденди; його ціль не змінити світ, а змінитися у світі через розвиток.

Модель перетворювального або реформаторського лідерства припус­кає наявність у лідера і підлеглих певної поведінки, придатної, на думку авторів моделі, для творчого вирішення проблеми в кризовій ситуації.

Модель має ряд різних відмінних ознак. По-перше, визнається по­трібним для лідера впливати на підлеглих через залучення їх до участі в управлінні, бути самому частиною групи або організації, а не «стояти над нею», з ентузіазмом підтримувати спільні зусилля. Від підлеглих потрібне не сліпе наслідування лідера, а критичне оцінювання нада­них можливостей і усвідомлений підхід до своїх дій, зменшення впли­ву емоцій і збільшення значущості раціональності в поведінці. По-дру­ге, оскільки атмосфера довіри розвиває взаємозалежність між лідером і підлеглими, то виникає серйозна небезпека того, що керівник оточить себе угодниками, або ж навпаки, керівник піде на поводі у підлеглих. Ці два традиційні підходи не придатні для лідера-перетворювача.

Основи ефективного лідерства. Подальше вивчення процесу ефективного лідерства привело до створення системної моделі. Вона значною мірою увібрала в себе багато інших ідей та істотно розширила погляд на лідерство. Наприкінці 1995 р. у США на підставі проведених досліджень, опитуваннь практиків, учені розробили модель лідерства.

Модель «Основи ефективного лідерства» розробила в рамках єдиної державної програми протягом п'яти років спеціальна комісія. Перед програмою ставилися такі завдання:

створення гнучкої та надійної системи наймання, перетворення кваліфікаційної системи;

поліпшення системи виконання рішень;

удосконалення системи навчання та розвитку службовців;

забезпечення однакових можливостей для всіх працюючих співробітників;

скорочення паперових потоків;

формування партнерських відносин між службовцями та керівниками.

На основі цієї моделі в США проводять навчання персоналу, фор­мують плани особистого розвитку співробітників.

Розроблена модель лідерства є ієрархічною, орієнтованою на стра­тегічний, оперативний і тактичний рівні керівництва. Крім того, вона є ступеневою, дозволяє послідовно розвивати й удосконалювати якості персоналу. Наведені у табл. 9.2 визначення кожної з якостей розкри­ває її основний зміст.

Керівник	Ділові якості	Визначення якості
1	2	3
Вищий рівень компетентності	Загальне бачення ситуації	Розвиток загального бачення в організації, забезпечення широкої підтримки в проведенні організаційних змін
	Поінформованість про зовнішню обстановку	Поінформованість про закон, політику і політиків, адміністративні пріоритети, тенденції, спеціальні інтереси; розуміння зовнішнього впливу окремих осіб і документів; широке використання інформації під час прийняття рішень
Середній рівень компетентності	Творче мислення	Розвинута інтуїція та уміння вирішувати проблеми; заохочення інноваційної активності в інших
	Планування і оцінка результатів	Визначення політики, основних напрямів розвитку і пріоритетів; планування та координація дій з іншими; оцінювання прогресу і результатів діяльності; підвищення ефективності організації
	Орієнтація на споживачів	Активне вивчення споживачів, задоволення іхніх запитів; постійний пошук шляхів удосконалення послуг, продуктів, процесів

1	2	3
	Управлінський контроль, інтеграція	Забезпечення інтеграції організаційних процесів, сприяння ефективній роботі
	Фінансове управління	Підготовка і затвердження бюджету, контроль витрат, управління угодами та заявками
	Управлінню технологіями	Сприяння персоналу в одержанні інформації про нові технології, застосування нових технологій для потреб організації, навчання персоналу
Нижній рівень компетентності	Управління різною робочою силою	Визнання важливих культурних цінностей, етнічних, статевих та інших індивідуальних розбіжностей, сприяння зайнятості і розвитку можливостей для такої робочої сили
	Управління конфліктами	Попередження або дозвіл протистояння, незгоди та суперечки в конструктивній манері
	Вплив і ведення переговорів	Одержання інформації про окремих співробітників і основні групи, тісний зв'язок 3 ними, використання переговорів, переконань і влади для досягнення цілей
	Формування команди	Забезпечення співробітництва, комунікацій і згоди в групі на основі консенсусу

1	2	3
Основи компетенції	Усні комунікації	Уміння слухати інших: робити зрозумілі та ефективні усні повідомлення для окремих співробітників і груп
	Письмові комунікації	Ефективні комунікації, розуміння і критичне сприйняття письмових повідомлень
	Вирішення проблем	Виявлення та формулювання проблем, аналіз відповідної інформації, пошук альтернатив і планування заходів для вирішення проблем
	Лідерство	Демонстрація та заохочення високих стандартів поведінки, пристосування стилю управління до ситуації та людей, уміння мотивувати й управляти ними
	Навики міжособистісних стосунків	Розуміння і відповідне реагування на потреби, почуття, здібності та інтереси інших, забезпечення зворотного зв'язку та багатостороннє оцінювання людей

1	2	3
	Самоврядування	Реалістична оцінка власної гідності, слабкостей, вплив на інших; постійна робота з досягнення цілей; впевненість у своїх силах; саморозвиток, ефективне використання власного часу
	Гнучкість	Пристосування до змін у робочому середовищі організації, ефективна боротьба зі стресами
	Рішучість	Активні дії та готовність до ризику за потреби прийняття складних рішень у складних ситуаціях
	Технічна компетентність	Демонстрація високого професіоналізму та розуміння його значення у сферах відповідальності

Аналіз табл. 9.2 показує, що для кожного рівня керівництва існує свій характерний набір ділових якостей і рівень компетентності. При цьому вищий рівень управління організацією потребує більшої ком­петентності. Зазначимо, що для підприємницької малої або середньої організації керівник повинен об'єднувати в собі всі ці якості. Такі ви­моги припускають не тільки наявність таланту, але і значного запасу спеціальних знань.

Модель лідерства уніфікує основні вимоги до керівників різних рівнів управління. Це, в свою чергу, дозволяє:

створювати систему підбору нових працівників, орієнтовану на розвиток потрібних якостей і знань;

оцінювати персонал відповідно до обраних стандартів.

Цю системну модель узгоджено із ситуаційною моделлю діяльності керівника, яка набула назви «Ядро кваліфікації керівників». її орієнтова­но на діяльність керівників вищої ланки. Модель ставить у відповідність кожному напряму діяльності керівника певні ділові якості. Зв'язок ситуа­цій і якостей наведено у табл. 9.3.

Таблиця 9.3. Зв'язок ситуацій і якостей моделей «Основи ефективного лідерства» та «Ядро кваліфікації керівників»

Напрям якості та сфери компетентності	Страте­гічне бачення	Управлін­ня людсь­кими ресур­сами	Розви­ток та оцінка персо­налу	Плану­вання та управ­ління ресур­сами	Пред­став­лення інтересів організа­ції та взаємодія
1	2	3	4	5	6
Управління конфліктами		X		X	X
Творче мислення	X		X
Орієнтація на споживача	X	X	X		X
Рішучість		X	X	X
Поінфомова- ність про зов­нішнє середо­вище	X		X	X	X
Фінансове управління				X
Гнучкість		X	X	X	X
Управління людськими ресурсами		X	X	X
Вплив і ведення переговорів		X	X	X	X
Навики між- особистісних стосунків		X			X
Лідерство	X	X	X	X
Управлінський контроль та інтеграція			X	X

1	2	3	4	5	6
Управління робочою силою	X	X	X	X	X
Усні комунікації	X	X	X	X	X
Планування та оцінювання	X	X	X	X	X
Вирішення проблем	X	X	X	X	X
Самоврядування	X	X	X	X '	X
Формування команди	X	X	X
Технічна компе­тентність	X	X	X	X	X
Управління техноло­гіями			X	X
Загальне бачення	X	X	X
Письмові комунікації			X	X	X

Примітка. У табл. 9.3 зв'язок ситуацій і якостей виражено знаком х.

Із табл. 9.3 видно, що ядро кваліфікації вищих керівників містить:

стратегічне бачення;

управління людськими ресурсами;

розвиток та оцінювання персоналу;

планування і управління ресурсами;

представлення інтересів організації і взаємодія.

Розглянемо зміст цих дій.

Стратегічне бачення - це засіб забезпечення реалізації органі­заційних цілей, пріоритетів, цінностей та інших завдань, урахування їх під час прийняття рішень і досягнення розуміння призначення ор­ганізації та стратегічного бачення підлеглими. Ця сфера кваліфікації охоплює такі ключові характеристики:

визначення та узагальнення основних проблем, що впливають

на організацію, включаючи політичні, економічні, соціальні, технологічні та адміністративні чинники;

розуміння ролі і відносин між різними елементами національної політики в процесі реалізації, включаючи президента, політичних лідерів, законодавців, суд, державні та місцеві влади, групи інтересів;

керівництво та мотивацію керівників для використання стратегіч­ного планування та елементів управління якістю.

Управління людськими ресурсами - це здатність виробляти стратегію управління людськими ресурсами для здійснення місії орга­нізації, реалізації стратегічного бачення та забезпечення максималь­ного використання творчого потенціалу всіх службовців.

Програми для розвитку і оцінювання персоналу припускає здатність визначати цілі політики та програм, створювати структури і процеси, потрібні для здійснення місії та стратегічного бачення в орга­нізації, формувати відповідні передумови для виконання програм та їх регулювання, постійно перевіряти якість програм.

Планування і управління ресурсами потребує наявності мож­ливостей пошуку та управління фінансовими, матеріальними, інфор­маційними ресурсами з метою виконання місії організації, завдань програм і реалізації стратегічного бачення.

Представлення інтересів організації та взаємодію розуміють як здатність пояснювати і захищати інтереси організації, вести пере­говори з окремими особами і групами як всередині організації, так і в організаціях вищих рівнів, розвивати інформаційні мережі з іншими підрозділами та організаціями.

Кожний кандидат, що претендує на високу посаду, зобов'язаний від­повідати моделі «Ядро кваліфікації вищих керівників» або надати план з досягнення рівня кваліфікації згідно з цими вимогами. Беручи участь у конкурсі, кандидат заповнює документ спеціальної форми, де відображає свою діяльність, умови, в яких вона здійснювалася, та її результати. Вінзо- бов'язаний навести приклад зі свого фахового досвіду, який підтверджує самооцінку кожної з 22 якостей, які становлять основу лідерства. Потім спеціальна рада перевіряє компетентність кандидата і робить висновок відповідно до вимог ядра кваліфікації вищих керівників. Відзначимо, що в модель не включені технічні і фахові знання та навики.

Отже, проблеми лідерства є ключовими у досягненні організацій­ної ефективності. З одного боку, лідерство розглядається як наявність певного набору якостей, які притаманні тим, хто успішно впливає на інших, з другого, лідерство — це процес переважно несилового впливу в напрямі досягнення групою або організацією своїх цілей. Лідерство являє собою специфічний тип управлінської взаємодії, що грунтується на найефективнішому використанні різних джерел влади і спрямова­ний на спонукання працівників до досягнення спільних цілей.

Лідерство як тип відносин управління відрізняється від власне управління і будується більше на відносинах типу «лідер - послідов­ник», ніж «начальник - підлеглий». Не кожний менеджер використо­вує лідерство у своїх діях. «Продуктивний» менеджер не обов'язково є ефективним лідером, і навпаки, лідер не обов'язково є ефективним ме­неджером. Успіх в управлінні не компенсує недієздатного лідерства.

Підходи до вивчення лідерства розрізняються комбінацією трьох основних змінних: лідерські якості, лідерська поведінка та ситуація, у якій діє лідер. Важливу роль відіграють характеристики і дії підлеглих. Кожний з підходів пропонує своє вирішення проблеми ефективного лі­дерства.

Ранні традиційні концепції пропонували визначати ефективне лідерство на основі або якостей лідера, або зразків його поведінки. Ситуаційність у цих випадках до уваги не брали. Ці концепції зрештою загубилися в численних виявлених якостях і зразках поведінки, так і не створивши завершеної теорії.

Підходи, основані на ситуаційності лідерства, пропонували по­яснювати ефективність лідерства через різні ситуаційні змінні, тобто через вплив зовнішніх чинників, не беручи до уваги лідера як особис­тості. Нові концепції спробували об'єднати переваги і досягнення як традиційного, так і ситуаційного підходів. У висновках ці концепції грунтуються на аналізі лідерського характеру та його взаємозв'язку з наявною ситуацією.

Нові підходи концентрують увагу на здатності лідера створити нове бачення вирішення проблеми і, використовуючи свою харизму, подати її значення підлеглим так, щоб це спонукало їх до дій з досягнення цілей.