4.4. Чинники, які впливають на проектування організаиії

Дж. Гелбрейт визначив проектування організації як постійний пошук найбільш ефективного поєднання організаційних змінних. Чинники, які впливають на цей процес, як показують досліди, мають ситуаційний характер. Можна виділити чотири групи таких ситуацій­них чинників, які можуть окремо чи у взаємодії впливати на рішення з питань проектування організації (рис. 4.9):

стан зовнішнього середовища;

технологія роботи всередині організації;

вибір керівництвом стратегії для досягнення цілей організації;

поведінка працівників.

Рис. 4.9. Ситуаційні чинники проектування організації

Зовнішнє середовище. Інколи відмінність між організаціями по­лягає в тому, яке середовище їх оточує. Зовнішнє середовище склада­ється з двох рівнів:

загальне оточення,

безпосереднє оточення.

Інститути зовнішнього середовища, які безпосередньо контакту­ють з організацією, є організаціями чи індивідуумами (приватними особами). Вони виконують роль посередників між силами загального оточення та частинами чи підрозділами організації, формуючи через завдання, які вони вирішують, попит на будь-яку функцію організації.

Виявлення цих інститутів є першим кроком у проектуванні організа­ції, тому що допомагає визначити в першому наближенні основні функціо­нальні частини чи підрозділи організації, які здійснюють прямий контакт з ними. Другим кроком є оцінювання характеристик цих інститутів та їх важливості для організації. Зовнішнє середовище характеризується:

Складністю. Складність зовнішнього середовища визначається тим, як багато чинників впливає на проектування організації та на­скільки вони схожі між собою.

Динамізмом. Динамізм зовнішнього середовища характеризу­ється тим, як швидко змінюються чинники, які впливають на проек­тування організації: чи залишаються вони сталими, стабільними, чи змінюються, не стабільні.

У теперішній час переходу до ринкової економіки до підприємства споживачі, постачальники висувають нові вимоги, які змінюються. Тому багато підприємств переглядають свою структуру, створюють нові підрозділи, скорочують ті підрозділи, які втратили контакт із зов­нішнім середовищем.

Така двовимірна класифікація чинників зовнішнього середовища, які впливають на проектування організації, дозволяє виявити чотири типи ситуацій, кожна з яких відповідає певному виду бізнесу (рис. 4.10).

Ситуація, що характеризується низькою невизначеністю (квадрант 1, рис. 4.10), є найбільш сприятливою для керівництва організації.

Ситуація, що характеризується помірною невизначеністю (ква­дрант 2 на рис. 4.10), є вже більш напруженою. Високий ступінь склад­ності зовнішнього оточення вносить елемент значного ризику в процес ухвалення рішення. Підвищений ризик підштовхує керівництво орга­нізації до більшої альтернативності в діях. Щоб ефективно управляти, керівники в такій ситуації повинні мати серйозну підготовку і наявність досвіду. Наприклад, нафтопереробне підприємство має справу з багать­ма несхожими між собою інститутами зовнішнього середовища: охоро­на навколишнього середовища, постачальники, споживачі, закордонні конкуренти та ін. Проте ця взаємодія відбувається в межах достатньо стабільних процедур і не терпить частих серйозних змін.

Ситуація, що характеризується помірно високою невизначеністю (квадрант 3 на рис. 4.10), потребує від керівництва і самої організа­ції достатньої гнучкості. Це необхідно через часту зміну характеру

взаємодії з чинниками зовнішнього середовища. Проте їх схожість до­зволяє керівникам справлятися із ситуацією, маючи достатній рівень підготовки і мотивації. Значною допомогою керівнику в цій ситуації є система електронного опрацювання даних, яка дозволяє відслідкову­вати зміни, що відбуваються в зовнішньому середовищі.

2. Ситуація помірної невизначеності: чинників багато; чинники не схожі; чинники не змінюються Приклад: нафтопереробка

4 Ситуація високої невизначеності: чинників багато; чинники не схожі; чинники постійно змінюються. Приклад: виробництво ЕОМ

Низький

1. Ситуація низької невизначеності: чинників мало; чинники схожі; чинники не змінюються. Приклад, виробництво солі

Динамізм зовнішнього середовища

3. Ситуація помірно високої невизначеності: чинників .мало; чинники схожі;

чинники постійно змінюються. Приклад: товари народного споживання

Високий

Низька Складність зовнішнього середовища Висока

Рис. 4.10. Основні типи ситуації залежно від характеру чинників зовнішнього середовища

Ситуація, що характеризується високою невизначеністю (квадрант 4 на рис. 4.10), являє собою найбільшу складність для управління органі­зацією, тому що зовнішнє середовище повне невизначених ситуацій.

Кожна з розглянутих вище ситуацій потребує свого специфічного підходу до проектування організацій і їх частин.

Технологія робіт. Роль технології у проектуванні організації за­гальновизнана. У цьому контексті під технологією роботи розуміють не тільки дії робітника, але й матеріали, устаткування, що він викорис­товує під час роботи. Проектування організації пов'язане з техноло­гією роботи у двох напрямах: поділ праці та групування робіт. Рівень знань і використання відповідної технології багато в чому визначають ефективність організації. Розвиток технології в останні роки має ви­буховий характер (ЕОМ, верстати з числово-програмним керуванням, роботи). Це посилило увагу керівників до взаємозв'язку між структу­рою організації і технологією роботи.

Для опису й аналізу відношень між технологією роботи і проекту­ванням організації використовуються такі чинники:

невизначеність у надходженні роботи і місця її виконання;

невизначеність у знанні щодо того, як робити роботу;

взаємозалежність робіт в організації.

І

Відділ маркетингу. Відділ фінансів. Технічний відділ. Відділ постачання

Можливий взаємозв'язок між двома першими змінними показано на рис. 4.11. Обидві змінні, аналізовані в діапазоні високого і низького ступеня невизначеності, дають чотири комбінації.

Висока

Відділ НДДКР. Відділ планування Дирекція.

Ремонтний цех. Машинне бюро. Бухгалтерія. Відділ кадрів

Низька

Висока

Невизначеність щодо надходження та місця виконання роботи

Рис. 4.11. Вплив технології на проектування організації

Помилково припускати, що той або інший підрозділ організації по­стійно знаходиться в тому самому квадранті матриці. У результаті зміни умов і в ході перепроектування організації можливий «перехід» відділу або служби з одного квадранта в інший. Так, наприклад, сильне зношування устаткування може усунути ремонтний цех у квадранті 4. Важливо також мати на увазі, що не зовсім правильно розміщувати підрозділ в одному єди­ному квадранті. Наприклад, бухгалтерія в більшості випадків швидше за все має розміщуватися у центрі матриці. Аналізована матриця в ході проек­тування організації допомагає сформувати підрозділи з урахуванням схо­жості технологічних характеристик. Сама ж структура підрозділу повинна при цьому відповідати його становищу на полі матриці. Найбільш прості структурні схеми будуть у тих підрозділів, що потраплять у квадрант 2, а найбільш складні у тих, які будуть знаходитися у квадранті 3.

Комісії з питань вирішення економічних конфліктів

Невизначеність виконання

Складальний цех. Вимірювальна лабораторія. Відділ охорони Відділ АСУ

Низька

Стратегічний вибір. У 1962 р. А. Чандлер сформулював прин­цип, відповідно до якого проектування організації має відповідати її стратегії. Він зробив висновок про те, що зі зміною стратегії перед ор­ганізацією виникають нові проблеми, вирішення яких безпосередньо пов'язане з проектуванням нової організаційної системи.

Стратегічні зміни мають системний характер. Вони торкаються усіх стороін організації. Можна виділити дві сторони стратегічних змін в організації:

організаційна структура,

організаційна культура.

Аналіз організаційної структури спрямований на отримання відповідей на такі питання:

якою мірою існуюча організаційна структура допомагає чи заважає реалізації обраної стратегії;

на які рівні організаційної структури покладено вирішення визначених завдань під час здійснення стратегії.

Вибір організаційної структури залежить від цілого ряду чинників. Найбільш значущими є такі:

розмір і різноманітністіь діяльності, які властиві цій організації;

географічне розташування;

технологія;

ставлення до організації керівництва та робітників;

динаміка зовнішнього середовища;

здійснювана стратегія.

Організаційна структура має відповідати розміру організації. Вона не повинна бути складною, якщо немає в цьому потреби. Елементарна структура - це коли один керівник здатний управляти. Якщо він уже не може це зробити (норма керованості), то з'являється проміжний рівень в управлінні і застосовують функціональну структуру. Подальше зростан­ня організації зумовлює необхідність утворення нових рівнів управління, в результаті чого можуть бути застосовані такі організаційні структури:

дивізіональна (тобто як скоординована децентралізація);

матрична структура, якщо виникають комплексні проекти.

На організаційну структуру впливає:

1) географічне розташування організації. Якщо регіони досить ізо­льовані один від одного, відбувається делегування прав у прийнят­ті рішень і в зв'язку з цим у структурі з'являються функціональні підрозділи, а якщо вони мають самостійний статус, то застосову­ють дивізіональну структуру;

вплив технології, яка має бути такою, щоб дозволяла здійснюва­ти технологічні інновації;

ставлення менеджерів до нетрадиційних форм побудови органі­зації. Працівники творчого спрямування схильні до структур, які дають можливість свободи та самостійності. Звичайні працівни­ки тяжіють до традиційних форм організаційних структур;

динамізм зовнішнього середовища. Якщо середовище стабільне, мало змінюється, то структура може бути механістичною, мало гнучкою, якщо середовище динамічне, то вона має передбачати високий рівень децентралізації, наявність значних прав у струк­турних підрозділів у прийнятті рішень.

Стратегія має великий вплив на вибір організаційної структури. Зовсім не обов'язково змінювати організаційну структуру кожного разу, коли організація переходить до реалізації нової стратегії, але обов'язково необхідно встановити, чи відповідає стратегії існуюча організаційна структура, а вже потім вносити зміни, якщо є в цьому потреба.

Отже, організаційна структура, яка встановлює межі структур­них підрозділів і формальні зв'язки між ними, виступає в ролі «хребта» організації. Так би мовити «душею» організації, яка встановлює від­носини всередині організації, виступає організаційна культура (див. підрозд. 2.4.4).

Поведінка працівників. Е. Шейн виділяє три рівні культури - артефакти (від лат. агІеГасІит - це процеси, які виникають внаслідок впливу на них самих умов дослідження), переконання та цінності. У кожній організації формуються культурні норми, моделі поведінки, переконання, ставлення до навколишнього світу, які поділяють усі співробітники. Як здійснюється керівництво? Як повинні вдягатися співробітники? Як прийнято поводитися на зборах? Чи очікують менеджери беззаперечного підпорядкування їм, чи їх вказівки можуть бути оскаржені? Наскільки важлива точність або обов'язковість стосовно колег? Чи повинні співробітники додержуватися певних правил чи діяти за власною ініціативою?

Відвідуючи відділи компаній, можна одразу помітити існуючі в них культурні відмінності. У кожній компанії по-своєму зустрічають від­відувачів, по-різному здійснюється взаємодія співробітників, у деяких організаціях вирує життя, в інших панує спокій. В одних компаніях діяльність і поведінка співробітників строго регламентовані, в інших суворі процедури не користуються популярністю. Те саме стосується відділів і груп всередині організації. У деяких організаціях до відвід­увачів ставляться як до бажаних гостей, в інших не звертають уваги; одні дотримуються правил, а в інших заохочують заповзятливість і ризик; співробітники одного відділу регулярно збираються на вечірки, в іншому працівники підтримують тільки офіційні контакти.

Сьогодні і вчені, і менеджери усвідомили, що культура організації зна­чно впливає на поведінку співробітників компанії. Деякі автори вважають, що сильна культура сприяє об'єднанню індивідуумів у команду чи органі­зацію, стверджуючи, що адекватна форма культури є ключовим елементом відмінного виконання робочих завдань. Одна й та сама культура не завжди придатна для всіх умов: та, яка ефективна на стадії зростання організації, згодом перетворюється на її «кайдани». Однак така точка зору є дискусій­ною. Так, у дослідженні Дж. Коттера та Дж. Хескетта, за допомогою яких у 1992 р. було започатковано спробу на основі даних про діяльность 207 компаній визначити взаємозалежність рівнів розвитку культури організа­цій та її економічної ефективності, було відзначено, що між двома змінними спостерігалася позитивна взаємозалежність, однак значення показника близькості зв'язків було істотно нижче, ніж пророкували «культурологи».

Оцінити або порівняти організаційні культури різних організацій дуже непросто. Різні вчені пропонують різні способи визначення де­яких культурних елементів. Наприклад У. Холл пропонує «абетку» (АВС) корпоративної культури:

А (агіеїасіз). Артефакти, чи етикет (поверхневий рівень). Такі конкретні видимі елементи культури, як мова, форма вітання, одяг, розташування приміщеннь (відкриті чи закриті).

В (ЬеЬауіоигз). Поводження та дії (більш глибокий рівень). Стійкі зразки та стереотипи поведінки, включаючи методи прийняття рішень індивідами, організацію командної роботи та ставлення до проблем.

С (соте тогаїз). Мораль, переконання, цінності (ядро). Ціннісні судження більшості співробітників організації (правильно - помилково, справедливо - неетично). Нерідко в організаціях формуються різні колективні чи спільні точки зору на етичні проблеми бізнесу.