11.5. Переговорний процес

Представникам державної адміністрації на різних рівнях доводить­ся вести переговори з політиками, групами лобіювання, представни­ками ділових кіл. Практика ведення переговорів нагромадила багато тактичних прийомів досягнення консенсусу в процесі прийняття рішень. Проте до останнього часу на переговорах майже всіх рівнів панував конфронтаційний підхід, заснований на жорстких торгах. До певної міри конфронтаційний підхід за столом переговорів дуже нага­дує військові дії. Військові маневри і прийоми, що тут застосовують, більше нагадують військову тактику, ніж політику взаємних поступок, які властиві спілкуванню цивільних осіб.

Досягнення політичного консенсусу за допомогою торгів схоже на гру, яка припускає маніпулювання поведінкою партнера. Торги можуть відбуватися за двома основними варіантами. Широко відомий метод гри з нульовою сумою: або абсолютний виграш, або повний програш, все або нічого. Тиск, обвинувачення - усі ці прийоми належать до жор­сткого торгу. їх сенс полягає в тому, щоб будь-що домогтися поступок від партнера.

Американський учений Т. Шеллінг у своїй праці «Стратегія кон­флікту» ілюструє тактику жорсткого маніпулювання за допомогою такого прикладу. Вузькою дорогою назустріч одна одній мчать дві вантажівки. Один водій явно не бажає поступитися місцем другому. У другого водія є два можливі рішення: або з'їхати на узбіччя, або зі­ткнутися з першою вантажівкою. Як можна оцінити тактику першого водія? Домагаючись поступки, він, з одного боку, ризикує заподіяти собі значного збитку у випадку сутички, з іншого - викликає негатив­ну етичну оцінку своєї поведінки.

Аналогічні ситуації виникають і за столом переговорів. Але тут частіше тактику взаємних обвинувачень сторони застосовують у тих випадках, коли взагалі не збираються нічого вирішувати, використо­вуючи переговори в пропагандистських цілях. Взаємні обвинувачення потрібні їм для демонстрації власної безкомпромісної позиції: так би мовити «не можуть поступитися принципами».

Конфронтаційний підхід до переговорів у більшості випадків від­бувається в більш м'якій формі, ніж гра з нульовою сумою. Цей підхід припускає, що, досягаючи консенсусу, не виявиться тих, що виграли цілком, і тих, що програли: кожний з учасників зазнає певних втрат і має переваги. При цьому обидві сторони діють так, щоб за мінімаль­них втрат «відвоювати» у партнера якнайбільше. З цією метою вони намагаються знайти слабкі місця в позиції один одного. Активно засто­совуються такі тактичні прийоми, як пакетування, вимоги в останню хвилину, завищення вимог, загострення уваги на слабких сторонах партнера, різні відходи, зважування на помилкові акценти у власній позиції.

Прийом пакетування полягає в тому, що декілька питань пропо­нують до розгляду комплексно, у вигляді пакета. Використання пакета у межах торгу передбачає зведення проблемних і привабливих для партнера пропозицій в один блок із малопривабливими. При цьому привабливі пропозиції можуть бути досить віддаленими до теми об­говорення. Наприклад, зменшення обсягів фінансування якоїсь про­грами може бути об'єднане в одному пакеті з пропозицією вигідних кадрових переміщень в адміністрації.

Використання тактичного прийому завищення вимог полягає в тому, щоб запросити якнайбільше. У висунуту позицію включають численні пункти, деякі з них потім можна буде безболісно зняти як поступку, і зажадати натомість аналогічних кроків з боку партнера. Адміністративні переговори будують на висуванні явно неприйнятних для іншої сторони пропозицій. Потім наступає етап взаємної крити­ки і, коли аргументи партнерів вичерпуються, переговори зазвичай заходять у безвихідь. На жаль, не можна констатувати, що сьогодні переговори так більше не ведуться. При цьому не завжди слабкий по­ступається сильному, досить часто поступається той, хто закладає у свою споконвічну позицію більше неприйнятних для партнера нереа­лістичних умов.

Тактичний прийом відходу використовують на переговорах у тих випадках, коли торкаються питань, не бажаних для обговорення. Прикладом відходу може слугувати прохання відкласти обговорення проблеми або перенести його на інше засідання. Іноді відхід буває не­прямим. У цьому випадку відповідь на питання дається, але вкрай не­точно, завуальованно. Непрямий відхід може бути виражений у вигляді ігнорування проблемної ситуації. Задане питання ніби не помічають. На багатосторонніх переговорах таке трапляється особливо часто.

Типовим тактичним прийомом у межах торгів виступає зважу­вання на помилкові акценти у власній позиції. Один з партнерів демонструє крайню зацікавленість у вирішенні якогось питання, хоча насправді воно є другорядним. Потім це питання знімається, щоб одержати потрібні рішення з іншого, важливішого. Висвітлюючи пере­говори у засобах масової інформації, цей прийом використовують для впливу на суспільну думку в сприятливому для себе напрямі.

Конфронтаційний підхід до переговорів цілком може закінчитися консенсусом у результаті довгого і нудного виторговування партнера­ми поступок один у одного. Але яка ціна цих угод? Після таких пере­говорів у кожного з партнерів складається певна репутація, яка може зненацька зіграти свою роль (часто негативну) на цих переговорах. Тактика торгів веде до того, що баланс інтересів порушується і сто­рони мають справу з асиметричним типом рішення, причому перевага буває не обов'язково на користь сильнішого партнера. Іноді вирішаль­не значення мають випадкові чинники, наприклад, наполегливість, де­монстративна жорсткість слабкого партнера. У результаті в сильнішої сторони виникає почуття незадоволеності, але не виключено, що ті самі особи можуть знову з'явитися за столом переговорів.

На сьогодні в практиці ведення адміністративних переговорів усе частіше спостерігаються спроби відходу від конфронтаційної взаємодії і використання принципово іншої методики, основаної на партнер­ських взаємовідносинах. Головна ідея цього підходу - ставитися до переговорів як до засобу спільного аналізу проблеми з метою її вирі­шення. У цьому випадку процес переговорів, як правило, проходить три етапи:

взаємне уточнення інтересів, поглядів і позицій учасників;

обговорення (висунення аргументів на підтримку своїх пропози­цій, критика інших необгрунтованих позицій тощо);

узгодження позицій і вироблення домовленостей.

Експерти не рекомендують поспішати відразу ж вирішити пробле­му на переговорах. Як би старанно не готували переговорний процес, деякі питання все ж залишаться не зовсім зрозумілими. Чому партнер пропонує саме таке рішення проблеми? Які інтереси можна реалізува­ти? Самі переговори варто розглядати як процес зняття інформаційної невизначеності за рахунок поступового з'ясування партнерами пози­цій один одного.

На першому етапі переговорів дуже важливо виробити спільну мову з партнером. Обговорюючи питання, варто переконатися, що обидві сторони під одними і тими ж термінами розуміють однакові поняття. Це дуже істотний момент: адже може трапитися так, що, домовившись, партнери надалі стануть по-різному трактувати досягнуті угоди.

Не менш важливо створити на переговорах конструктивну добро­зичливу атмосферу співробітництва. Англійські політологи Р. Фішер і

С. Браун свою книгу «Крокуючи разом: встановлення стосунків, які призводять до згоди» [56] спеціально присвятили цій проблемі. Чому на переговорах з одними партнерами працювати легше, ніж з іншими? Багато схильні бачити причини ймовірніше в проблемах, що вирішу­ються, ніж у взаємовідносинах. Проте це не завжди так. Автори книги виділяють шість основних чинників, з яких складається конструктив­на атмосфера співробітництва в процесі переговорів.

Раціональність. Потрібно поводитися раціонально, навіть якщо інша сторона виявляє емоції. Неконтрольовані емоції погано по­значаються на процесі прийняття рішень.

Розуміння. Слід намагатися завжди зрозуміти партнера. Неуважність до його точки зору обмежує можливість щодо придатних для обох сторон рішень.

З .Достовірність. Важливо не надавати помилкової інформації, навіть якщо до цього вдається протилежна сторона. Така поведінка послабляє силу аргументації, а також перешкоджає подальшому спіл­куванню з партнером.

Увага. Якщо протилежна сторона не слухає, треба постаратися провести з нею консультації, тим самим стосунки поліпшаться.

Уникнення повчального тону. Не варто повчати партнера. Потрібно бути відкритим для його аргументів і постаратися в свою чергу переконати його.

Прийняття. Слід бути відкритим для нової інформації, що над­ходить від партнера.

На другому етапі переговорів, під час обговорення, кожна зі сторін намагається максимально реалізувати власну позицію. Серед засобів подачі позиції найбільш ефективними тактичними прийомами є: по­шук загальної зони рішення, пряме відкриття позиції, вираження зго­ди, поступове ускладнення обговорюваних питань, поділ на складові, зосередження уваги на можливих діях у певному напрямі, внесення прийнятних для всіх пропозицій.

Прийом прямого відкриття позиції використовують, щоб поін­формувати партнерів з переговорів про свої цілі та сформувати в них певні уявлення про свою позицію. Спеціалісти розрізняють відкриття позиції у виступі та під час відповіді на питання. У виступі відкрива­ють ту частину позиції, яку вважають за потрібну, у відповіді роблять це вимушено, відповідаючи на питання. Позицію може відкрити і через уточнення позицій. Якщо партнер спробує з'ясувати позиції інших

і

учасників, то тим самим частково розкриє власну позицію: з поруше­них питань можна визначити, що саме його цікавить.

Для того щоб увиразнити спільність і налагодити конструктивний діалог, спеціалісти рекомендують використовувати прийом вияв­лення згоди з уже висловленими на переговорах ідеями, думками, пропозиціями. Для позитивного психологічного впливу на учасників переговорів використовують також метод поступового підвищення складності обговорюваних питань. Цей метод припускає, що пере­говори починаються з найбільш легких питань, у процесі вирішення яких демонструється можливість досягнення домовленості. Такий са­мий позитивний вплив цей прийом справляє і на суспільну думку.

Іноді складну проблему допомагає вирішити тактичний прийом поділу на складові. Ідея полягає в тому, щоб не намагатися вирішити всю проблему цілком, а виділити в ній окремі питання. Учасники пе­реговорів по черзі обговорюють усі виділені питання і вирішують, чи можна досягнути домовленостей з кожного пункту, а якщо не можна, то деякі проблеми не розглядають. Зрозуміло, це не може привести до повної угоди, але і часткове рішення - завжди крок вперед порівняно з тим, що не досягнуто жодної домовленості. Народна мудрість гово­рить: поганий мир краще доброї сварки.

На етапі обговорення позицій особливого значення набуває аргу­ментація. Американський учений Р. Аксельрод, досліджуючи числен­ні стенограми ділових переговорів, показав, що сторони в ході дискусії зазвичай приділяють основну увагу розгорнутій аргументації на ко­ристь власної позиції і рідко старанно шукають слабкі місця в позиції партнерів. Проте з психологічної точки зору дуже важливо аргументо­вано, переконливо довести партнеру, у чому він помиляється і чому з його деякими пропозиціями не можна погодитися.

Основним результатом етапу аргументації стає визначення меж можливих домовленостей. Після цього переговори переходять до заключної фази - узгодження позицій. Тут експерти виділяють два етапи: знаходження загальної формули та уточнення деталей. Під загальною формулою розуміють визначення рамок угоди, а під дета­лізацією - редагування тексту і вироблення остаточного варіанта під­сумкового документа. Уточнюючи позиції, партнери можуть створити спеціальні робочі комісії або експертні групи з окремих проблем, щоб скоротити загальний час, потрібний для досягнення домовленостей.

На заключному етапі широко використовують такі тактичні при­йоми, як сюрприз, пошук загальної зони рішення, відмова від власної вимоги, принципово нове рішення, висування підвищених вимог.

Основна ідея сюрпризу полягає в тому, щоб зненацька для парт­нера прийняти таку його пропозицію, яка за всіма прогнозами при­йнятою не може бути. Роблять це для того, щоб викликати деяку розгубленість, а значить узяти ініціативу на переговорах у свої руки. Якщо партнер охоче погоджується з висунутими пропозиціями, іноді можна запропонувати ряд нових домовленостей. У цьому складається суть тактики висування підвищених вимог.

У тих випадках, коли в процесі обговорення знаходять рішення, яке припускає найкращий, вигідний для обох сторін, вихід із стано­вища, виникає потреба використовувати прийом зняття власної пропозиції. При цьому зазвичай та сама сторона пропонує принци­пово нове рішення. Не варто забувати, що іноді партнер, який з усім погоджується, відхиляє пропозиції лише тому, що вони сформульовані в неприйнятній для нього формі. У цьому випадку також слід викорис­товувати прийом принципово нового рішення.

Як висновок варто зупинитися на оцінюванні особистого чинни­ка на політичних переговорах. Останніми роками з'явилося багато цікавих праць, основаних на експериментальних даних у цій сфері. Очевидно, що особисті якості учасників переговорів відіграють незна­чну роль у тих випадках, коли члени делегацій є простими виконав­цями - представниками тих або інших організацій і структур. Якщо виникає ситуація, в якій вони з деяких причин не задовольняють тих, кого представляють на переговорах, учасників замінюють.

Проте чим вищий рівень переговорів, чим більш самостійні у сво­їх діях їх учасники, тим більше значення мають їхні особисті якості. Особливого значення особисті характеристики набувають під час переговорів на вищому рівні. Учені давно відзначили, що кожному лі­деру притаманий свій особливий, індивідуальний переговорний стиль. Багато в чому він складається з улюблених тактичних прийомів: для когось характерна манера відходів, хтось любить заперечувати або ви­являє пристрасть до сюрпризів. Знання індивідуальних особливостей партнерів багато в чому полегшує процес ведення переговорів.

Найважливішим параметром, що характеризує особовий стиль ведення переговорів, є співвідношення емоційної та логічної сфер. Із чого, в першу чергу, виходить учасник переговорів: із логічних мір­кувань чи з емоційних і інтуїтивних оцінок? Вивчаючи стенограми переговорів, можна переконатися, що для одних людей характерні переважно раціональні оцінки, а для інших - емоційні. Проте не варто думати, що раціональні рішення кращі від інтуїтивних або навпаки. Обидві ці сфери в кожної людини дуже взаємозалежні. Важливо, на яку з оцінок - раціональну або інтуїтивну - партнер буде спиратися в критичній ситуації.

Низька емоційність, низький відсоток використання образних по­рівнянь, а також часте звертання до минулого досвіду поряд із добре розробленою структурою виступу - характерні показники домінуван­ня логічної сфери над емоційною. Розпізнавши психологічну домінан­ту партнера, значною мірою можна прогнозувати його поведінку за столом переговорів.

Багато вчених цікавляться питанням: які саме риси характеру при­таманні ідеальному учаснику адміністративних переговорів. Більшість експертів називають сім особливих чеснот: правдивість, точність, спо­кій, рівний характер, терпіння, скромність, лояльність. Проти цього важко що-небудь заперечити. Проте мистецтво ведення переговорів тому і називають мистецтвом, що його ніколи не можна зводити до суми певних технологій і навичок, до набору заданих чеснот. Тут зна­чною мірою потрібний адміністративний талант, як втім і в будь-якій іншій сфері суспільних відносин.

Контрольні питання

Класифікація управлінських рішень.

Підходи до прийняття рішень.

Процес прийняття раціонального рішення.

Чинники, що впливають на прийняття раціональних рішень.

Типові рішення для функцій управління.

Метод наукових досліджень, кроки його реалізації в управлінні.

Моделювання в процесі прийняття рішень. Типи моделей.

Процес побудови моделі, основні його етапи.

Причини зменшення ефективності моделі.

Теорія ігор, її застосування в менеджменті.

Теорія черг. її застосування в менеджменті.

Модель управління запасами, її застосування.

Модель лінійного програмування, її застосування.

Імітаційне моделювання як модель, його призначення.

Економічний аналіз як модель, його застосування.

Методи прийняття рішень.

Платіжна матриця.

Дерево рішень.

Методи прогнозування.

Неформальні методи прийняття рішень.

Кількісні методи прогнозування.

Якісні методи прогнозування.

Метод експертних оцінок прийняття рішень.

Умови ефективності управлінських рішень.

Вимоги до управлінських рішень.

Причини невиконання управлінських рішень.

Організація та контроль виконання рішень.

Види комунікаційних структур.

Відмінності в прийнятті рішень в адміністративно-державному управлінні.

Характерні особливості переговорного процесу в адміністратив­но-державному управлінні.

12. Проблеми сучасного

ааміністратпвно-аержавного менеджменту

12.1. Принципи загального управління якістю в державному секторі

Попередні дослідження підвищення продуктивності в держав­ному секторі наголошували на використанні різної технології та методів постановки завдань, оцінювання програм, прийняття рі­шень та вимірювання індивідуальної продуктивності (наприклад, управління за цілями Мападетепі Ьу ОЬ]есІшез (МВО)), технологія оцінювання та аналізу програм - Рго§гат Еуаіиаііоп апсі Кєуієху Тескпідие (РЕРТ), система планування та програмування бюджету. Ці дослідження містили цінні ідеї для адміністраторів, що прагнуть одержати більше віддачі від своїх співробітників. Вони, однак, не усунули критики на адресу працівників державних установ за неефективність обслуговування, брутальність, марнування ресурсів і недостатню чуйність. Лише деякі урядові структури домоглися успіху з одночасним підвищенням продуктивності, зниженням витрат і мотивацією державних службовців, щоб обслуговувати споживачів (платників податків) чемно, ефективно, ощадливо та своєчасно. Щоб здійснити довгострокові заходи з поліпшення якості роботи державних служб, потрібні фундаментальні системні зміни в поєднанні з новими методами управління.

Державні чиновники-керівники дедалі більше починають усвідомлювати, що заходи щодо підвищення продуктивності не ведуть автоматично до поліпшення якості роботи державних служб. Щоб підвищити одночасно і якість, і продуктивність державних служб, потрібно інтегрувати нові методи управління із заходами щодо підвищення якості, орієнтованими на споживача. Тепер одержали поширення концепції і методи загального управління якістю (іоіаі циаїйу тападетепі - ТС)М), що зберігають за менеджером, який працює в державному секторі, можливість винагороджувати дійсно видатну індивідуальну роботу, і водночас розширюють можливості для співробітництва працівників у межах усієї установи в інтересах обслуговування споживачів і постійного удосконалювання діяльності.

Застосування методів ТОМ на рівні федерального уряду, уряду штатів і місцевих органів управління створює багатообіцяльну модель для революції в уявленнях про сучасну практику управління в державному секторі. У випадку успіху ТОМ може стати своєрідним путівником у трансформації американського державного адміністрування на всіх рівнях.

Майкл Майлакович (університет Маямі, штат Флорида) розглядає складні відносини між політикою і якістю, визначає концепції та основи ТОМ, описує, яким чином принципи і методи ТОМ застосовано в державному секторі, викладає концепції провідних теоретиків у сфері науки про якість, аналізує основні перешкоди на шляху застосування ТОМ у діяльності урядових структур, пропонує оглядом нинішньої практики застосування ТС^М в окремих федеральних і місцевих державних установах, в установах окремих штатів.

Для багатьох спільно вживані терміни «політика» і «якість», сприймаються як оксиморон (від грец. - дотепно-нерозумний; наприклад, «живий труп» - поняття, які майже не сумісні). Досягти якості та продуктивності без збільшення витрат (податків) у державному секторі важко, але аж ніяк не неможливо через;

унікальну роль, яку відіграють політики;

складні відносини між виборними посадовими особами і призна­чуваними адміністраторами.

Часто виборні представники, в першу чергу, стурбовані одержанням негайних політичних вигод, а не підтримкою довгострокових професійно- адміністративних цінностей, як-от ефективного використання ресур­сів і вищої продуктивності. Річні бюджетні цикли налаштовують на короткострокову перспективу. Замість того, щоб реагувати на проблеми, що виникають у сфері продуктивності, застосуванням нових управлінських підходів, більшість виборних посадових осіб заявляють, що вони розчаровані бюрократичним опором. Водночас деякі з них прагнуть ухилитися від політичної відповідальності, звинувачуючи державних службовців чи адміністраторів нижчих рівнів управління в нездатності поліпшити ситуацію.

Призначеним посадовим особам, що однаковою мірою розчаровані, відомі з власного досвіду недоліки в практиці державного управління, однак вони часто заявляють, що неспроможні провести реформи без політичного схвалення. Жодна зі сторін, здається, не бажає брати на себе відповідальність і починати сміливі кроки, щоб перевірити, проаналізувати і змінити існуючі процеси державного управління, не виходячи за теперішні обмеження в ресурсах. Ця стратегія «заявляй і звинувачуй» приносить мало користі для поліпшення якості чи продуктивності в державних службах.

У відповідь на вимоги різних зацікавлених груп політики змушені постійно намагатися поєднати множинні, невизначені і конфліктуючі цілі. У таких умовах завжди існує спокуса розподіляти ресурси, замість того, щоб націлити їх на пріоритетні проблеми. Багато виборних округів не тільки ускладнюють ситуацію на політичній арені, але і збільшують значущість застосування стратегій, призначених для оцінки і поліпшення якості роботи всіх державних організацій.

Відповідно до класичного визначення якість товару чи послуги оцінюють ступенем їх відповідності попередньо встановленому стандарту. Однак натепер багато теорій управління якістю роз­ширюють це визначення, включаючи в нього якість розроблення та задоволення обґрунтованих вимог усіх споживачів. Замість того, щоб асоціювати якість з розкішшю і високою ціною, пропонують безліч визначень якості. Вони містять у собі справжню цінність товару чи послуги і наголошують на значенні таких чинників, як надійність, довговічність, легкість обслуговування, ефективність роботи і зовнішні якості. Численність визначень якості допомагає пояснити існування цілей і планів, які часто конкурують у сфері якості і які виходять від різних підрозділів однієї організації.

Визнання значення задоволеності споживача - суть «нової хвилі» зусиль з поліпшення якості. В усіх галузях економіки споживачі щораз більш критично ставляться до низької якості послуг. Не дивно, що причина, з якої найчастіше пояснюють низькоякісні чи неадекватні послуги, - це брак логічної моделі або основи для менеджменту.

Реагування на обґрунтовані вимоги надати послуги вищої якості «додає влади» споживачам і змушує менеджерів взяти на себе відповідальність за виправлення системних недоліків, які викликають незадоволеність споживачів.

Зіштовхнувшись з міжнародною конкуренцією, незадоволеністю споживача і скороченням світових ринків товарів, багато американських фірм-виробників десятиліття тому прийняли рішення ввести іоіаі циаШу тапацетепі (ТОМ - загальне управління якістю), щоб підняти рівень якості та продуктивності. Теоретична основа для використання підходу ТОМ - відношення між удосконалюванням якості товарів чи послуг, витратами, часткою ринку збуту, продуктивністю і прибутками. Прагнення поліпшити якість знижує обсяг відходів і бракованої продукції, підвищує ефективність, знижує витрати, підвищує продуктивність і веде до задоволеності споживача. Як у сфері виробництва, так і у сфері послуг застосування теорій і методів ТОМ вилилося у істотні досягнення в сфері якості, продуктивності і конкурентоспроможності. Термін «ланцюгова реакція якості» - це взаємини, які існують також у державному секторі та секторі некомерційних послуг (рис. 12.1).

Рис. 12.1. Ланцюгова реакція підвищення якості (модифікація ланцюгової реакції У. Е. Демінга)

Протягом усієї своєї історії США були лідером у промисловості та ви­робництві. Індустріальна революція і наступні міжнародні події зробили Америку домінуючою державою на світових ринках. До 70-х років XX ст. промислові товари становили істотну частину ВНП країни. Однак тепер центр ваги перемістився в сектор послуг. На сьогодні майже 75 % усієї робочої сили Америки зайнято у сфері обслуговування. Якщо включити сюди тих, хто зайнятий у сервісній підтримці виробництва, то їх кількість збільшиться до 85 %. Нині тільки одне із семи робочих місць знаходиться у сфері виробництва. Бюро трудової статистики підрахувало, що до 2002 р. понад 90 % робочої сили буде зайнято в секторі послуг. Працівників сфе­ри послуг можна поділити на дві окремі категорії: «білі комірці», тобто професіонали, і «сині комірці», тобто виконавці. Обидві категорії забезпе­чують послуги, хоч і зовсім різні за своїм масштабом і характером. Існує три джерела підвищення якості у сфері обслуговування:

хардвер (конструкції та устаткування) - матеріальні джерела, оцінювані як будь-який інший нормальний продукт (напри­клад, зламане ліжко в готелі чи несправний трансформатор на електростанції);

софтвер (процедури, процеси) - нематеріальні джерела сфе­ри послуг. (Прикладами можуть бути різні методи реєстрації клієнтів у різних готелях чи різні розцінки на різних підпри­ємствах електропостачання. Це джерело якості значно важче оцінити, однак воно, можливо, найбільш важливе.);

людський чинник (персонал) - реальні послуги, надані співро­бітником (наприклад, маркетинг, відносини з клієнтами чи знят­тя показань лічильників).

Багато хто вважає, що вдосконалювання якості не можна виміря­ти в секторі послуг, оскільки воно залежить передусім від людського чинника. При цьому не усвідомлюють, що рівень якості послуг, з яким має справу споживач, визначається комбінацією всіх трьох джерел, причому кожне з них являє собою самостійну сферу для вимірювання та вдосконалювання.

Натепер лише деякі фірми сфери послуг ввели системи 7"<ЗМ, ана­логічні системам, використовуваним у виробництві. Так, мало що відо­мо про застосування методів підвищення якості у галузі охорони здо­ров'я, у сфері державного адміністрування, в освіті чи в громадських службах - важливих секторах національної економіки, що становлять сумарно велику частку ВНП країни, але не зіштовхуються з тим сере­довищем конкуренції, у якому діють галузі промисловості, що виготов­ляють товари для продажу на світових ринках.

Такі абревіатури, як ГфС (Іоіаі диаіііу сопігої - загальний конт­роль якості), ЛТ (іизі-іп-ііте йеімегу - постачання вчасно), С^РО (ди- аШу /ипсііоп йеріоутепі - використання функції якості) і ТС}М (іоіаі диаШу тапа§етепІ - загальне управління якістю) широко викорис­товують для характеристики змін у практиці управління, спрямованих на безперервне удосконалювання якості. Управління якістю почина­ється з інтенсивного дослідження внутрішніх взаємин між існуючими процесами управління. Воно надає особливого значення «більш глибо­ким» відносинам споживача з постачальником і зміні структури сис­тем відповідно до обгрунтованих вимог споживача. Відомий у колах федерального уряду цей підхід до підвищення якості і продуктивності являє собою одночасно і філософію управління, і кількісний метод удо­сконалювання процесів діяльності, що широко використовують тепер у державному і неприбутковому секторах. Загальне управління якіс­тю - це інтегрована загальна система управління, спрямована на за­доволення споживача. Вона залучає всіх менеджерів і співробітників до використання кількісних методів безперервного удосконалювання всіх процесів в організації.

Провідним спеціалістом у питаннях управління якістю і ТОМ є консультант із проблем статистики і капіталіст-новатор У. Е. Демінг. Його теорію статистичного контролю якості застосовували деякі най­більші корпорації США з небаченим успіхом. Придатні для всіх типів організацій, державних і приватних, теорії і практичні методи ТОМ широко використовують також у федеральних виконавчих структу­рах. До того ж кілька урядів штатів і місцеві органи влади почали використовувати методи управління якістю як спосіб підвищення ефективності і зниження витрат в умовах скорочення бюджетів.

Стратегії загального управління якістю використовують для удосконалювання систем охорони здоров'я, банківських фінан­сових операцій і діяльності організацій сфери соціальних послуг. Адміністративно-бюджетне управління США відіграє головну роль у зусиллях з підвищення якості як у приватному, так і в державному секторі. Тепер ТОМ має статус офіційної системи удосконалювання управління у всіх федеральних виконавчих органах. Для сприяння ке­рівникам федеральних органів у їх зусиллях з удосконалювання якості в 1988 р. створено федеральний інститут якості. Схожою діяльністю займається безліч інших державних установ, неприбуткових організа­цій, організацій сфери послуг тощо.

У Каліфорнії створено робочу групу законодавців для присудження в межах штату премії за якість. У штатах Арканзас і Вермонт також організовано рух за якість, що поширився на всю їхню територію. Щоб забезпечити сприятливе політичне середовище для удосконалювання якості, створено так звані «ради якості» в таких географічно розкида­них районах, як Джексон, штат Мічиган; Медісон, штат Вісконсин; Ері, штат Пенсільванія; регіон трьох міст (Брістоль, Кінгспорт і Дженсонсіті) у північно-східному районі штату Теннессі; Нью-Йорк; штат Каліфорнія; Вест-Палм Біч, штат Флорида, а також у десятках інших громад. Застосування методів ТОМ установами федерального і місцевого рівня відповідає настроям громадян, що вимагають кращої якості обслугову­вання, підвищує здатність органів влади ефективно вирішувати суспіль­ні проблеми і служить багатообіцяльною моделлю для зміни практики державного управління в майбутньому. Водночас «зразково-показові» федеральні установи, як і установи деяких штатів і місцевого рівня, ста­новлять собою виняток, оскільки організації державного сектора тільки зараз починають розуміти, як можна підвищення якості використати як спосіб досягнення вищої продуктивності.

В інших секторах американської сфери послуг виняткова перева­га, що надається заходам щодо підвищення індивідуальної продуктив­ності і якості роботи на шкоду цілісним системам удосконалювання ді­яльності, призвело до занепаду організацій, тобто їх показників якості і продуктивності. У результаті багато приватних компаній реструкту­рували свої системи управління, щоб включити в них нові, орієнтовані на споживача стратегії ТС)М, які понижують внутрішню конкуренцію, стимулюють колективну роботу, поліпшують процеси прийняття рі­шень і зменшують витрати. Застосований для організацій усіх типів як державних, так і приватних ТОМ натепер широко використовують як спосіб підвищення ефективності і зниження витрат бюджетів, що скорочуються.

Уже на початку 50-х років XX ст. японці усвідомили важливість застосування положень і методів ТОМ для підвищення якості своїх товарів і послуг. Іронія, однак, у тому, що інтелектуальними творця­ми концепції визнано декількох американців. У. Шухарт був першим, хто ввів графіки статистичного контролю як метод підвищення якості виробництва масової продукції в 20-х роках. Його методологію статис­тичного контролю якості пізніше розвинули в 30-х роках його колеги Західної електрофабрики в Чикаго (штат Іллінойс), яку успішно вико­ристовували в масовому виробництві озброєнь і військових матеріалів під час Другої світової війни. На початку 50-х років А. Фігенбаум увів термін «загальний контроль якості», а У. Демінг і Д. Джуран були за­прошені викладати методи статистичного контролю якості, щоб допо­могти японцям відновити їх зруйновану війною промисловість. Саме тоді Демінг і Джуран зустрілися з К. Ішикавою, провідним експертом Японії у сфері загального управління якістю. Японці визнали Демінга, Джурана та Ішикаву «хрещеними батьками» їхнього економічного дива. Дослідження Джурана показали, як безперервний процес удо­сконалювання може призвести до «проривів», а також переконували, що 85 % проблем, пов'язаних з якістю, піддаються управлінському контролю. Заслуги Демінга символізує Премія Демінга - вища нагоро­да Японії за досягнення у сфері підвищення якості. Він пізніше розро­бив «14 пунктів» для безперервного підвищення якості виробництва, послуг і продуктивності.

Метод, який відображає довгострокову тенденцію в американ­ському суспільстві до участі в управлінні, - метод ТОМ - основано на такій теорії: чим вища залученість співробітника у визначенні цілей організації, тим з більшим ентузіазмом він прагне до безперервного удосконалювання процесу їх досягнення. Загальне управління якістю заохочує участь, колективну роботу і більш високу якість результатів, забезпечуючи стимули для більш успішної діяльності всього підпри­ємства. Це соціально орієнтована стратегія, що ґрунтується на статис­тичних теоріях управління та контролю і спрямована на задоволення очікувань споживача за рахунок безперервних спільних зусиль з метою удосконалювання внутрішніх і зовнішніх аспектів діяльності організації. Понад 3 000 компаній і приблизно 40 адміністративних відомств різного рівня використовують тепер у США ту чи ту форму ТОМ, заохочуючи активну участь співробітників, застосовуючи такі методи рішення проблем, як «гуртки якості» і методи статистичного контролю за процесами діяльності.

Ці принципи підвищення якості націлені на подолання не тільки структурних, але і поведінкових бар'єрів на шляху реалізації неперерв­них заходів для удосконалювання якості в життєво важливих сферах послуг у державному і приватному секторах, таких як державне адмі­ністрування, охорона здоров'я та науки. Міністерство оборони запро­шувало У. Демінга на посаду консультанта зі статистичного контролю за якістю, щоб він допоміг у перебудові всієї структури міністерства, а Внутрішня податкова служба використовувала у своїй практиці управлінські методи Джурана. Успіх цих програм являв собою важли­вий прорив, що сприяє поширенню руху за якість по всій країні.

Високопоставлені виборні і призначувані керівники державного сектора все більше усвідомлюють, що використання лише методів підвищення індивідуальної продуктивності зовсім не обов'язково веде до поліпшення якості. Просте навчання співробітників принципам і методам, що забезпечують якість, ще аж ніяк не гарантує якість нада- ваних послуг і процесів діяльності. Розуміння відповідних теоретично обґрунтованих відносин і застосування відповідних елементів потріб­но. однак цього недостатньо, щоб досягти змін. У міру того, як ці теорії застосовують у різних районах на різному рівні, накопичується усе більше знань про складні залежності між продуктивністю, витратами і поліпшенням якості в державному секторі. Щоб розпочати заходи щодо поліпшення якості в державному та неприбутковому секторах і забезпечити їх успішну реалізацію, треба подолати структурні та по- ведінкові бар'єри.

Розроблені принципи загального управління якістю вигляда­ють так:

Зробіть задоволеність споживача першорядним завданням і мі­рою якості послуг.

Розширте визначення «споживач», включивши в нього як спо­живачів всередині організації (наприклад, співробітників інших під­розділів), так і поза ЇЇ межами (продавців, платників податків, контра- кторів, контролерів і постачальників).

Розробіть загальне «бачення» місії організації, засноване на більш широких вимогах споживача.

Дайте споживачам відчути вашу довгострокову прихильність цілям організації, винагороджуйте колективну роботу і заохочуйте зусилля з удосконалення процесів діяльності на всіх рівнях.

Забезпечте розширене навчання і самопідготовку в сфері управ­лінських і лідерських навичок, щоб відповісти на обгрунтовані вимоги споживача або навіть передбачити їх.

Забезпечте індивідуальну участь за рахунок створення груп з удосконалення процесів діяльності.

Відзначайте, підтримуйте і винагороджуйте лояльність і відда­ність співробітника, його участь у колективній роботі.

Боріться зі страхом перед змінами та усувайте інші бар'єри на шляху розвитку професійної гордості.

Забезпечте кожному працівнику потрібні оснащення і підготов­ку для роботи відповідно до вимог споживача.

Проведіть потрібні зміни в державних організаціях з метою успішного втілення в життя перерахованих завдань.