3.4. Прпминп небажання керівників делегувати свої повноваження та причини уникання додаткових повноважень підлеглими

Зобов'язання та сподівання від делегування можуть стати могут­ньою силою для забезпечення гармонії та єдності у досягненні мети. Але якщо керівництво не буде зважати на потреби особистості, яка отримує повноваження, то можуть виникати великі проблеми для обох сторін. Делегування потребує ефективних комунікацій, підлеглі повинні добре розуміти, чого хоче керівник. Керівник повинен приму­сити підлеглого ефективно виконати поставлені перед ним завдання. Як у всіх процесах обміну інформацією та впливу, обидві сторони імають суттєвий вплив на досягнення успіху. Уільям Ньюмен перера­хував ряд причин, які впливають на небажання керівників делегувати повноваження:

Помилкова думка «Я зроблю це краще». Хибність цієї думки в тому, Що, по-перше, витрати часу на виконання завдання завдають шко­ди виконанню прямих обов'язків керівника. По-друге, якщо керівник не буде дозволяти своїм підлеглим виконувати нові завдання, то у підле­глих не буде підвищуватися кваліфікація.

Невміння управляти. Деякі керівники так захоплюються по­всякденними справами, що забувають про довгострокову перспективу і не приділяють необхідної уваги розподілу робіт між підлеглими.

Недовіра до підлеглих. Якщо керівник не довіряє своїм підле­глим, то вони не виявляють ініціативу, почувають себе невпевнено, часто питають, чи правильно вони виконують свої обов'язки.

Побоювання ризику. Оскільки керівники відповідають за робо­ту підлеглого, вони можуть відчувати страх, що делеговане завдання може спричинити проблему (ускладнення), за яку їм доведеться від­повідати.

Відсутність вибіркового контролю для попередження керів­ництва про можливі небезпеки. Разом із делегуванням додаткових повноважень керівництво повинно створити ефективні механізми для одержання інформації про результати праці підлеглих. Зворотний зв'язок для одержання інформації від цих механізмів контролю до­помагає спрямовувати підлеглого на досягнення поставлених цілей. Механізми контролю дають гарантію керівнику, що проблему буде виявлено раніше, ніж вона виникне.

Підлеглі зі свого боку не бажають відповідальності та уникають додаткових повноважень через такі причини:

Підлеглий вважає, що спитати начальника, що робити, легше, ніж самому вирішувати проблему.

Підлеглий боїться критики за ті помилки, які зробив. Оскільки більша відповідальність збільшує можливість зробити помилку, підле­глий ухиляється від неї.

У підлеглого немає інформації та ресурсів, необхідних для успішного виконання завдань.

Підлеглий вважає, що у нього і так роботи більше, ніж він може зробити.

Підлеглий не впевнений у своїх силах.

6. Підлеглому за додаткову відповідальність не надають позитив­них стимулів.

Більша відповідальність означає більше роботи та більше ризику для особи, яка бере її на себе. Багатьох працівників не приваблюють додаткові обов'язки, а адміністрація в свою чергу не забезпечує стиму­лювання більшої відповідальності. Винагорода, стимулювання можуть бути у вигляді додаткової оплати, підвищення по службі, незвичайного звання, подяки, особливого статусу та комфортніших умов праці.

Делегування тісно пов'язане з мотивацією, впливом та лідерством. Керівник повинен змусити підлеглих ефективно виконувати завдання. Як в усіх процесах обміну інформацією та впливу, обидві сторони ма­ють істотне значення для досягнення успіху.

Для підвищення ефективності делегування керівники можуть вжити деяких заходів:

Створити систему контролю, необхідну для того, щоб убезпечи­ти себе у випадку делегування великих повноважень підлеглим.

Визначити свої проблеми і підвищити кваліфікацію у сфері лі­дерства і впливу.

Виявляти більше довіри, тим самим усунути велику частину не­впевненості підлеглих. Не слід у весь голос критикувати підлеглого, щоб вказати на недоліки в роботі.

Вирішити проблему комунікації (чіткий обмін інформацією, відповідність якості інформації можливостям приймати ефективні рішення). Якщо підлеглий не виконує свої завдання так, як вимагає керівництво, причиною може бути неправильна передача інформації. Поспішаючи, керівник може швидко, а тому незрозуміло, сказати, що він вимагає від працівника, а підлеглий може не зважитися задати за­питання, через острах виглядати некомпетентним. Або, що буває най­частіше, підлеглий теж квапиться прийнятися за роботу. Внаслідок цього обидві сторони можуть думати, що розуміють, яке було завдан­ня і який має бути результат. Тому робота виявляється зробленою не­правильно, виправити її вже не можна, і обидві сторони розчаровані. Чіткий та зрозумілий виклад підлеглим їхніх обов'язків, завдань і меж повноважень має істотне значення для ефективного делегування.

Установити відповідність між повноваженнями та відповідаль­ністю, тобто делегувати працівникові повноваження, достатні для виконання всіх завдань, за які він бере на себе відповідальність. Це відомо, як принцип відповідності. На жаль, на практиці цей принцип часто порушують. Якщо на працівника покладено відповідальність за завдання, які він не може виконати якісно, бо не має достатніх повно­важень, необхідно по можливості швидше довести це до відома свого начальника і попросити поради для вирішення проблеми.

У багатьох організаціях чітко виражене бажання розширити відпо­відальність підлеглих не підкріплюється системою стимулювання, яка забезпечує винагороду за прийняття додаткових повноважень. Велика відповідальність означає більше роботи і більше ризику для людини, яка її приймає. Більшість виконавців не вважають додаткові обов'язки привабливими. Пересічна людина очікує, часто досить обгрунтовано, якоїсь винагороди. Дослідження показують, що працівники мають меншу мотивацію до роботи, якщо вважають, що віддають організації більше, ніж одержують від неї. Внаслідок цього недостатність позитив­них стимулів до прийняття додаткової відповідальності може заблоку­вати розумні спроби розподілити повноваження. Ці стимули можуть бути будь-якими (додаткова оплата, підвищення по службі тощо). Необхідність застосування винагород обгрунтована тим, що підлеглий бачить зв'язок між прийняттям додаткової відповідальності і задово­ленням особистих потреб. Так само важливо для вищого керівництва створити систему стимулювання керівників за успішне делегування додаткових повноважень відповідно до цілей організації.

У практиці менеджменту України часто буває так, що керівники намагаються «затерти» своїх помічників і заступників, якщо вони ква- ліфікованіші, мають ширший кругозір, більш ерудовані. Такі працівни­ки можуть скласти конкуренцію своїм керівникам.

У розвинених західних країнах застосовують практику, коли на­чальник готує собі спадкоємця. У цьому випадку керівник дозволяє собі хворити, йти у відпустку і взагалі через якісь причини тимчасово залишати організацію. Він спокійний - управління в надійних руках довіреної особи.

Повноваження на вищому рівні управління організацією, як пра­вило, розподіляються наказом, у якому зазначено, хто і які підрозділи контролює та несе відповідальність за їхню роботу. На більш низьких рівнях управління повноваження розподіляють декількома способами.

Перший з них такий: запрошують у відділ кадрів фахівця, який пропрацював на визначеній, посаді декілька років, і просять написати перелік питань, які, на його думку, він повинен вирішувати самостій­но. Такі переліки складаються обсягом від декількох позицій до декіль­кох сотень. Ознайомившись із ними, керівництво визначає завантаже­ність працівників і робить висновки: або скорочувати обсяг робіт, або перерозподіляти функції, або через непотрібність скорочувати посади. Оптимальний перелік питань, які працівник має вирішувати самостій­но, затверджує вище керівництво, і кандидатам на визначену посаду у відділі кадрів вручають цей перелік. Одночасно працівнику видають питання, які вирішує його підлеглий (підлеглі), і питання, які вирішує безпосередній начальник. У цьому разі спробу «переадресувати» пи­тання на інший рівень управління буде розглянуто як грубе порушен­ня внутрішнього розпорядку в організації.

Другий спосіб пропонує використовувати метод виключення. Цей метод полягає в тому, що керівник будь-якого рангу за визначений пе­ріод часу - це може бути від 5 до 20 днів (чим більше днів, тим краще і точніше результат) - детально записує все, що він робив протягом дня. Після цього проводять аналіз, який показує, з яких питань при­ймаються рішення. Якщо рішення одного й того самого питання повто­рюються по кілька разів на день - це перший сигнал, щоб делегувати функцію на рівень нижче. Рішення подібних питань - це рутина, яка поглинає більшу частину часу керівника, а для рішення творчих пи­тань у керівника практично не вистачає часу.

Раціонально використовувати робочий час допоможуть такі правила:

Проаналізуйте поточні проблеми і віддайте перевагу вирішенню найбільш важливих.

Залишіть резерв часу для вирішення непередбачених проблем.

Не скорочуйте час виконання роботи, щоб не шкодити її якості.

Остерігайтеся людей, які не шкодують вашого часу.

Намагайтеся менш важливі справи вирішувати до кінця робочо­го дня або передавайте вирішення цих питань підлеглим.

Не відкладайте роботу на потім, не бійтеся її, приймайтеся за роботу сміливіше.

Починайте роботу, не роздумуючи над тим, чи вистачить часу.

Робіть паузи в роботі, звертайтеся з думками до особистих справ, просто відпочиньте.

Третій метод залежить від важливості рішення. Про те, чи треба при­дбати віник, рішення приймає прибиральниця, бо вона знає краще. До речі, якщо підключити вище керівництво до вирішення цього питання, то за вар­тістю віник стане «золотим». Рішення про поліпшення оснастки робочих місць приймає старший майстер або начальник цеху. А от якщо потрібно придбати дороге устаткування, то це прерогатива вищого керівництва.