12.3. Програма у. Оеміига, її застосування в сФєрі державного адміністрування

У своїй програмі з 14 пунктів Демінг дав інтегровану філософію загального управління якістю для вирішення розглядуваних проблем. Організації державного сектора можуть перебороти проблеми, з якими зіштовхуються, за допомогою принципів і методів ТОМ, що концентру­ються як на статистичному контролі, так і на методі управління пове- дінкового характеру в інтересах підвищення якості. Обидва ці аспекти філософії ТОМ однаково важливі, оскільки саме сумісне виконання всіх 14 пунктів забезпечує удосконалювання якості. Іншими словами, знати, що потрібно робити, так само важливо, як і знати, яким чином це робити. Однак система ТОМ Демінга ефективна тільки в тому ви­падку, якщо високопоставлений виборний чи призначуваний керівник сприймає ідею змін. Розглянемо 14 пунктів Демінга та їх застосування у сфері державного адміністрування

1. Складіть і повідомте всім співробітникам декларацію цілей і завдань організації. Керівництво повинне постійно де­монструвати свою прихильність до цієї заяви. Кожний працівник адміністрації повинен чітко розуміти місію організації і свою роль у її виконанні. Постійне поліпшення якості обслуговування споживача має стати обов'язком кожного державного службовця і завжди зна­ходитися в центрі уваги керівництва. Хоча урядові заклади і не є фірмами сфери бізнесу щодо здобування прибутку, вони несуть від­повідальність за забезпечення платникам податків якісних послуг, а також можливостей для продуктивної кар'єри самим державним служ­бовцям, що становлять тепер 18 % від усієї робочої сили. Поєднуючи місії державного і приватного секторів, Демінг пропонує розширене трактування «соціально відповідальної» ролі бізнесу та уряду. Замість того, щоб тільки «робити» гроші для своїх акціонерів, приватні фірми мають створювати робочі місця через уведення інновацій, проведення наукових досліджень, постійне удосконалювання та забезпечення еко­номічного зростання. Уряд, у свою чергу, має заохочувати нові сфери підприємництва за допомогою такої державної політики, яка стиму­лювала б економічне зростання, а не «душила» ініціативу надмірним контролем і наглядом.

Вище керівництво і всі інші - засвоюйте нову філософію. Світ вступив в нове століття міжнародної економічної конкуренціі. Американці вже не можуть далі миритися із загальноприйнятими за­пізненнями, помилками, некомпетентними послугами, дефектними матеріалами та низькою якістю виконання. Одна з головних проблем, з якими зіштовхується більшість державних організацій, - усвідом­лення своєї неефективності, що є наслідком гігантоманії та усклад­нення існуючих на сьогодні бюрократичних систем. Першочерговим завданням усіх організацій сфери державних послуг має знову стати задоволення споживача. Щоб досягти цієї мети, установам слід докла­дати більше зусиль для вивчення потреб споживачів і поєднання даних типу «голос споживача» з менеджерськими системами, призначеними для постійного контролю за якістю та його удосконалювання.

Усвідомте значення інспекції для удосконалювання про­цесів діяльності та зниження витрат. Хоч інспекція - це один з основних компонентів контролю якості, якість не можна «інспектува­ти» у процес діяльності чи в продукцію. Треба вимагати статистичних доказів того, що якість закладена в процес, щоб виключити потребу у суцільних інспекціях і прагнути насамперед забезпечити якісну по­слугу чи продукцію, здійснюючи в такий спосіб інспекцію і доробки зайвими для виправлення помилок.

Припиніть практику вибору ділового партнера винятково за цифрами на ціннику. Потрібно орієнтуватися на розумне поєднан­ня цін з реальною вартістю і якістю, прагнучи до того, щоб у кожного окремого товару був один постачальник, обраний на основі довгостро­кових відношень довіри і відданості. Прагнення більшості урядових організацій знайти партнера з нижчими цінами призводить до затова­рення невикористаними запчастинами низької якості і до перевитрат експлуатаційних витрат, веде до низької якості одержуваних послуг. Відділи постачання і чиновники, що займаються постачанням, покли­кані ініціювати зміни, забезпечити керівництво і трансформувати цю життєво важливу сферу.

Безперервно і постійно удосконалюйте систему виробни­цтва та обслуговування. Потрібно, щоб управління проводилося в інтересах підвищення якості і продуктивності та безперервного зниження витрат. Ідея безперервного циклу удосконалювання над­звичайно важлива для успіху всієї діяльності. Занадто часто державні посадові особи мислять категоріями «програм», тобто організованої послідовності завдань, що мають початок, середину і кінець. ТОМ має бути безперервною діяльністю з «проривами» до досягнення цілей вищого рівня після того, як процеси стають стабільними, очевидними і контрольованими. Будь-який процес чи процедура, які використо­вуються п'ять чи більше років, обов'язково мають потребу в аналізі, цілком можливо, в перегляді і, ймовірно, в заміні.

Використовуйте сучасні методи підготовки. Внутрішніх споживачів слід забезпечити відповідною підготовкою, інструментарі­єм і методами, потрібними для удосконалювання якості. У свою чергу, зовнішніх споживачів варто постачати відповідними специфікаціями товарів і послуг. Менеджери повинні додавати більше зусиль до того, щоб точно визначити, що саме потрібно від продавців, як будуть опе­ративно оцінюватися результати діяльності і на основі використання яких статистичних засобів будуть досягатися ці цілі.

Навчайте лідерству і затверджуйте його як інститут. Існуючі методи мотивації співробітників, спрямовані на постійне поліпшення якості, довели свою неефективність з погляду досяг­нення вищої продуктивності. Для трансформації організаційної структури державних і неприбуткових установ потрібні нові методи управління і впливу на людську поведінку. Керівники повинні допо­магати своїм підлеглим виконувати роботу краще, виявляючи, хто з них має потребу в спеціальному сприянні чи в більш інтенсивній підготовці і наставництві, а потім займатися з ними індивідуально, домагаючись поліпшення їхньої роботи. В організації, де застосо­вують ТОМ, роль лідера виходить за межі формальної ієрархії і містить у собі методи, які мінімізують розбіжності між місією орга­нізації та індивідуальними виробничими цілями в умовами окремих працівників.

Женіть страх і заохочуйте довіру. Створюйте клімат, сприятливий для нововведень. Виробничі втрати через хронічний стан занепокоєння в державних організаціях разючі, тому потрібно позбутися остраху змін. Управління за цілями, управління за цифра­ми, управління за результатами - усе це можна звести до загально­го знаменника - управління за допомогою страху. Минули часи «ланцюжка команд» М. Вебера, «наукового менеджменту» Ф. Тейлора «управління за цілями» П. Друкера, коли страх був головним інстру­ментом управління, а «зовнішню» мотивацію вважали єдиним спосо­бом навчити співробітника лояльності і поліпшити якість його роботи. Один з очевидних симптомів того збитку, який спричиняє напружена обстановка на робочому місці, полягає в тому, що багатьох роботодав­ців залучають до суду з приводу хвороб співробітників, пов'язаних зі стресом і викликаних неефективними методами управління.

Оптимізуйте зусилля бригад, груп і відділів, виходячи з цілей і завдань організації. Усі повинні працювати разом, щоб вияв­ляти причини проблем, що виникають, вживати заходів для усунення деструктивного (я виграю - ти програєш) змагання між підрозділами і заміняти його спільною (я виграю - ти виграєш) роботою. Менеджерам і всім державним службовцям варто прищеплювати схильність до колективної роботи, спрямованої на неперервне поліпшення процесів діяльності та надаваних послуг. Взаємодія через межі функціональних зон вкрай потрібна для того, щоб «пробитися» крізь «поглинальний» шар бюрократії середньої ланки, яка існує в державних організаціях, і нада­вати споживачам сучасні та ефективні послуги, які задовольняли б їх потреби. В умовах нинішнього нестабільного та вразливого політичного середовища платники податків заслуговують саме цього.

Уникайте гасел у стосунках зі співробітниками. «Нуль де­фектів», «збільшити виробіток на 10 %», «знизити кількість нещасних випадків на 5 %» - це приклади марних закликів, за допомогою яких прагнуть досягти нових рівнів продуктивності, не розкриваючи мето­дів для їх досягнення. Ці гасла можуть лише ускладнити прогрес якос­ті. Наголос треба робити на пошук засобів досягнення задоволеності споживача, а не на те, щоб установлювати нові, дедалі вищі норми і потім «зрізати кути», коли робота не вкладається в терміни та бюджет. Це приклад мислення «цієї хвилини» в його найгіршому вияві.

Відмовтеся у виробничій діяльності від кількісних норм. Замість цього вивчайте і запроваджуєте методи удосконалення. Відмовтеся від «управління за цілями». Замість цього вивчайте зміст процесів діяльності і способи, якими їх можна поліпшити. Потрібно відмовлятися від робочих норм і стандартів, що грунтують­ся лише на цифрових показниках, без урахування якості надаваних послуг. Слід також надавати можливість підготовленим належним чином співробітникам, які мають стимул, самим забезпечувати якісне обслуговування поза атмосферою страху, створюваною в результаті деморалізуючого впливу таких систем індивідуального контролю, як заохочення-покарання, «управління за цілями», примітивні стимулю­ючі виплати і так звана система винагород «за заслуги».

Усувайте бар'єри, що позбавляють людей почуття гор­дості за свою працю. Варто починати позитивні дії, щоб відповідним чином навчити і забезпечити всім необхідним своїх співробітників, а також відновити їх «внутрішню» мотивацію працювати краще і без примусу. Щоб досягти цієї мети, менеджери повинні припинити обви­нувачувати своїх підлеглих у системних проблемах і зосередитися на підвищенні загального рівня діяльності організації. Тут потрібне ро­зуміння базового систематичного інструментарію і розбіжностей між загальними і спеціальними причинами системних «відхилень».

Заохочуйте кожного на самовдосконалення і навчання. Як менеджери, так і інші працівники повинні вміти трансформувати свою організацію. Здатність внутрішніх споживачів забезпечити якісне об­слуговування - це потрібна фаза, хоч і така, якій приділяють недостат­ню увагу під час розробки будь-якої стратегії ТОМ. На рівні середньої ланки управління потрібно організувати навчання сучасним методам статистичного контролю, щоб дати можливість вищому керівництву вносити виправлення та уточнення лише у весь процес діяльності.

Починайте активні дії для здійснення змін. Керівники орга­нізації повинні створити чітку структуру, а також позитивне робітниче середовище, щоб перераховані вище рекомендації виконувалися щодня. Відділ контролю або центр обробки інформації відіграє важливу роль у розвитку загального прагнення організації до якості. Однак ця життєво важлива функція не має бути цілком делегована певному бюро або від­ділу контролю за продуктивністю чи якістю. Вищі керівники повинні забезпечувати керівництво активною участю та особистим прикладом, застосовуючи дії, спрямовані на досягнення змін.