7.10. Нові погляди на проблему управління стресами в державних організаціях

Як випливає з розгляду матеріалів попередніх розділів, діяльність менеджера пов'язана із значним напруженням, що найчастіше приводить людину в стан стресу. Далеко не завжди можна та доцільно уникати стресу. Однак для того, щоб стрес не завдавав непоправної шкоди, необхідно на­вчитися ним управляти. Усе більше керівників, консультантів з управління вважають однією з найважливіших складових уявлення про організацію реакцію людей на стреси. Відповідно до останніх досліджень загальний щорічний збиток від стресів в економіці США перевищує 20 млрд дол. Залишивши осторонь економічні втрати, відмітимо, що за них треба пла­тити й іншу ціну, яку ще важче підрахувати. Мова йде про вплив на якість послуг державного сектору економіки та потенційно руйнівний вплив на особистість.

Відповідно до багатьох класичних праць (М. Фрідман.Р. Розенман) на адаптацію до стресу в конкретний момент впливають і особисті ха­рактеристики, такі як вік, родинний стан, фінансові проблеми, стан здоров'я, і більш широкі чинники зовнішнього оточення - невизначе­ність загальної економічної ситуації, невизначеність політичної обста­новки (особливо якщо мова йде про керівників державного сектору), технологічна невизначеність та ін. І все-таки, безумовно, основний чинник, від якого залежить індивідуальна реакція на трудовий чи ор­ганізаційний стрес - особистість. Далі обговоримо ефективні методи і способи, що дозволяють організації допомогти своїм найбільш враз­ливим працівникам справлятися зі стресами.

Сьогодні загальновизнано, що стрес, крім негативних наслідків, має і позитивні. Одержуючи помірну дозу стресу, люди прагнуть підви­щити продуктивність. Однак по досягненні визначеного рівня додаткові подразники починають викликати відчутну тривогу, розчарування, агресію, депресію, почуття провини та втому. З іншого боку, занадто незначні стресові впливи чи їх відсутність можуть породити нудьгу, апа­тію, вбити ентузіазм і бажання ходити на роботу. Отже, питання постає таким чином: якого роду стрес і в яких кількостях приносить користь? На жаль, на це нелегко відповісти. Хоча кожна робоча ситуація унікаль­на, менеджер повинен відчувати межу між корисним рівнем стресу і надмірним напруженням. Більше того, він повинен знати про основні подразники чи причини трудових стресів, щоб мати можливість постій­но стежити за ними і регулювати їх відповідно до вимог моменту.

Розглянемо основні причини і наслідки трудових стресів. Стресові чинники можна розбити на чотири категорії, пов'язані з фізичним се­редовищем, власне роботою, колективом і організацією. У різних ситу­аціях виникають різні комбінації подразників і люди реагують на них по-різному залежно від унікальної комбінації особливостей особистос­ті, сімейного і фінансового стану, здоров'я, які склалися в конкретний період їхнього життя. Важливо наголосити, що кожний з подразників потенційно здатний привести до будь-якого наслідку.

Чинники стресу (причини). Фізичне середовище: світло, шум. температура, вологість і забруднення повітря, антисанітарія, вібрація, рух,естетично неприємна обстановка.

Організаційні: вади формальної структури, неадекватний стиль управління, неадекватна система контролю, неадекватна чи неспра­ведлива система заохочень, відносини та конфлікти між відділами, відсутність чи помилковість політики вирішення трудових проблем.

Колектив: особисті конфлікти, недостатня згуртованість, неадекватний імідж чи низький статус, надмірна конкуренція між членами колективу.

Власне робота: рольовий конфлікт і невизначеність, переванта­ження, безглузді наради і завдання, постійний поспіх, нереальні термі­ни, відповідальність за прийняття рішень, технологічні нововведення та невизначеність.

Наслідки стресу. Особисті: розлад, гнів, нудьга, апатія, тривога, депресія, втома, почуття провини чи самотності.

Поведінкові: емоційний вибух, нещасні випадки, надмірна їжа, па­ління чи випивка, втрата апетиту, зловживання ліками, збудливість, нервовий сміх, лихоманка, нетерплячість, імпульсивність, інші нерво­ві ознаки (покусування нігтів, скреготіння зубами).

Розумові: забудькуватість, некмітливість, неуважність, труднощі з прийняттям рішень, негативна реакція на критику.

Фізіологічні: серцебиття, підвищення тиску, підвищення цукру в крові, сухість у роті, розширення зіниць, жар, піт, холод, озноб, «му­рашки», оніміння кінцівок.

Організаційні: суперечки про роботу, відсутність на роботі, плинність кадрів, нещасні випадки, збільшення кількості пов'язаних з роботою помилок, погіршення клімату в організації, байдужість до організації, загальне падіння продуктивності.

Подразники, пов'язані з робітничим середовищем, наприклад, над­мірний шум, можуть призвести до тривоги, емоційного вибуху, приско­рення пульсу і т. ін., тоді як поєднання високої температури і вологості може викликати апатію, утому, збільшити кількість нещасних випадків, знизити увагу. Крім того, дві різні людини можуть зовсім по-різному ре­агувати на ту саму ситуацію. Завдання менеджера - стежити за різним поєднанням причин, що породжують стрес, і їхніми наслідками, що виникають у різних робочих ситуаціях. Для цього необхідна постійна оцінка стресових чинників і їхнього впливу на окремих працівників.

Огляд робіт, пов'язаних з чинниками трудових стресів, показує, що осо­бливий інтерес викликають кілька питань. Перше - посадове чи трудове перевантаження, коли працівник не може справитися з роботою. Зазвичай це відбувається, коли працівник не має особливих трудових навичок або взагалі некомпетентний (професійно непридатний), чи. що трапляється частіше, через надмірні вимоги до роботи, у тому числі нереальних тер­мінів, установлених керівництвом. Хоча терміново виконана робота іноді може бути зроблена якісніше, загалом поспіх може негативно позначитися на взаєминах у колективі, позбавивши їх відкритості і щирості, особливо якщо його члени не відчувають взаємної симпатії. Тут є потенційно небез­печні довгострокові наслідки, вплив яких потребує вивчення.

Найпростіший спосіб уникнути поспіху полягає в тому, щоб про­сто подумати, хто реально здатний зробити роботу у відведений час, проте так не завжди можна робити. Хоча гранично стислі терміни часто виявляються неминучою реальністю, керівництво в таких ситуа­ціях повинно знати про можливі наслідки цього типу стресу. Якщо ви­никають відповідні особистісні, поведінкові, розумові та психологічні ознаки стресу, менеджер повинен по можливості переглянути терміни і (чи) провести індивідуальну чи групову програму, що знімає стрес і включити в цю програму відпочинок, фізичні вправи, груповий та інди­відуальний аналіз завдань, рівномірний їх розподіл, розробку чіткого графіка робіт, а якщо необхідно, консультації професіоналів.

Інший тип трудових стресів відомий як «застій». Це відбувається, коли людина одержує посаду, вище якої вона уже не зможе піднятися (структурний застій), чи коли вирішує ті самі, дуже рідко змінювані завдання («змістовний» застій). Відповідно до досліджень у сфері управління продуктивністю такі працівники часто відчувають відчу­ження, здатне призвести до різкого зниження якості їх роботи. Були спроби вирішити цю проблему деякими нетрадиційними методами, у тому числі за допомогою горизонтальних переміщень, організаційної перебудови на користь горизонтальної структури,перерозподілу прав прийняття рішень, консультацій із психологами та фахівцями з питань трудової діяльності, добору під час наймання на роботу в «застійних» чи потенційно «застійних» посадах тих, для кого кар'єра не є на першо­му місці в житті. Є і більш традиційні методи, зокрема, символічне нагородження за важливий внесок у роботу або досягнення, перена­вчання і навчання новим навичкам, забезпечення зворотного зв'язку, коли гідно відзначається будь-яка спроба відповідної зміни поведінки, і нарешті, зовнішні «терапевтичні» засоби.

Дослідження ясно показують, що сімейне життя та інші форми осо- бистісних стосунків, події поза робочим часом здатні підвищити рівень стресу та істотно відбитися на роботі. Такі події, як різке погіршення здоров'я або стосунків з коханою людиною чи товаришем, смерть близь­кої людини, шлюб, розлучення або розрив стосунків, будь-які серйозні зміни у фінансовому стані, спроби пристосуватися до нових умов життя, сексуальні проблеми, стосунки з дітьми, зіткнення з законом - усе це є причиною нервового напруження, з яким людина приходить на роботу.

Дослідники виявили, що стрес - феномен кумулятивний; він різко зростає з додаванням до загального рівня пережитого людиною стресу кожного нового подразника. Це можна проілюструвати за допомогою так званої «шкали соціальної адаптації». Ця шкала враховує різні події, що змінюють життя людини і породжують стрес, подібно вищезгаданим, і дозволяє визначити терпимі для кожного з них рівні стресу. Хоча вплив подібних подій суб'єктивний, ознайомлення з нею дозволяє більш уважно поставитися до потенційних ефектів подій життя у позаробочий час.

Серйозної уваги заслуговують і інші подразники, до яких належать: скорочення кадрів, особливо працівників, що досягли певного віку, дис­кримінація за статевою чи расовою ознакою, конфлікти в робочому колективі, перекручена чи неефективна формальна структура, відчуття несправедливості прийнятої в організації системи заохочень, численні роз'їзди і відрядження, поведінка трудоголиків, погодинна система оплати праці, зневажливе ставлення та інші етичні проблеми. Для більш глибокого розуміння цих подразників необхідні ситуаційні рамки.

Розглянемо різні методи і способи управління стресовими ситуаціями, що успішно застосовувалися і у приватних, і в державних організаціях.

Програми допомоги. Спеціальні організаційні програми роз­робляються для вирішення окремих проблем, таких як алкоголізм чи наркоманія, переїзд організації на нове місце, скорочення кадрів, згор­тання виробництва, особисті нещастя, робота з людьми, зараженими СНІДом, інші медичні, психіатричні і навіть фінансові проблеми. Це типові клінічні проблеми, добре вивчені та включені в різні програми допомоги і сприяння. Такі програми орієнтовані на особистість і перед­бачають консультації фахівців, а також традиційні терапевтичні мето­ди. Звичайно, рішення мають приймати кваліфіковані професіонали. З такими проблемами організація може впоратися власними силами, але частіше їхнє рішення передають іншій організації чи фахівцю, з якими укладають контракти. Дослідження показали, що для оптимального та ефективного проведення програм допомоги необхідно душевне, щире сприяння керівників середнього і нижчого рівнів управління. Добре розроблена програма допомагає знизити кількість прогулів, нещасних випадків, душевних травм, скоротити випадки виплати компенсацій, допомог через хворобу і нещасні випадки. Звичайно, проведення таких програм має бути під постійним контролем, що забезпечує їх оцінку і подальше удосконалювання.

Програми з адаптацї та оздоровлення. За допомогою програм адаптації чи оздоровлення організація також може допомогти своїм службовцям справитися зі стресом і зберегти фізичне та психічне здоров'я. Звичайно, головне тут - фізичні вправи, дієта, здорове хар­чування, різні способи релаксації, такі як «біологічний зворотний зв'язок», дихальна гімнастика, самонавіяння, йога і трансценденталь­на медитація. Проведені дослідження показали, що ці програми допо­магають зменшити вагу, полегшують серцеві захворювання, поліпшу­ють емоційний стан, знімають напруження.

Інші програми і способи зняття стресу. Розроблено також спеціальні програми боротьби з трудовими стресами, що зазвичай містять: постановку цілей програми та оцінку індивідуально допус­тимих рівнів стресу, виявлення джерел стресу, аналіз відмінностей в індивідуальних реакціях на певні подразники, використання методів зняття стресу, таких як регулярна релаксація, медитація, здорове харчування, індивідуальні системи вправ, аналіз і планування графіка роботи, розумна постановка завдань подальшого зменшення кількості стресових ситуацій. Як і у випадку адаптаційних програм, тут потрібні додаткові дослідження, що виявили б можливості оптимального вико­ристання найкращих методів. Це особливо важливо, якщо враховува­ти вплив таких програм на роботу в цілому і продуктивність праці.

До числа інших організаційних способів зниження стресу належать:

реорганізація роботи з метою зменшення чи виключення впливу особливих подразників;

чітке формулювання вимог до роботи;

чітке формулювання посадових обов'язків;

розробка механізму більш об'єктивної оцінки роботи, що зводить до мінімуму можливість помилок;

створення груп для удосконалювання взаємодії та взаємин і зниження конфліктів;

створення проблемних робочих груп для розробки змістовних планів чи програм управління організаційними стресами.

Огляд досліджень трудових стресів показує, що дати універсаль­ний рецепт, який дозволяє виявити стрес і справитися з ним, нелегко. Вони, скоріше, припускають, що досвідчений керівник зуміє пов'язати подразники, які викликають стрес з кожною конкретною ситуацією і застосувати запропоновані методи.

Контрольні питання

Визначення конфлікту.

Типологія конфліктів.

Причини виникнення конфліктів.

Модель процесу конфлікту.

Управління конфліктною ситуацією.

Стратегія поведінки в конфліктній ситуації.

Поняття стресу.

Основні причини стресу.

Специфіка управлінськйх рішень в умовах стресовості.

Способи боротьби зі стресом.

Методи профілактики стресу.

Нові погляди на проблему управління стресами в державних організаціях.

8. Влада та особистії вплпв

8.1. Вплпв і влада, баланс влади

Вплив - процес, у ході якого одна зі сторін, мобілізуючи наявні в її розпорядженні власні ресурси, прагне змінити поведінку іншої сторони.

Як відомо, менеджер - це спеціаліст з питань управління, це ін­дивід, який виконує певну роботу, спираючись на підтримку інших людей, чинить на них певний вплив. Як менеджери можуть впливати на людей і як вони домагаються від них таких дій, що відповідають ба­жанням менеджера? Чому дехто з людей робить саме так? Виникнення проблеми впливу пов'язане з відокремленням і спеціалізацією менедж­менту як специфічного виду діяльності. Виконуючи управлінські функції, менеджери вимушені спонукати до зусиль та участі у вико­нанні поставленого завдання і себе, і підлеглих, і колег на такому само­му рівні організації, осіб, що формально займають вище становище на ієрархічних рівнях, та людей за межами організації.

Організації включають до свого складу індивідів з різним світоглядом та інтересами; унікальний спосіб думок кожного з них знаходить своє відображення в поведінці співробітників. Може бути, що працівника в певний момент часу цікавить питання, набагато важливіше для нього, ніж обов'язки, які він виконує, або, що його особисті принципи вступають у суперечність з принципами чи політикою організації, що стає приводом до виникнення довгочасних конфліктів. Як менеджерам вдається вирішувати подібні проблеми?

Для того щоб спробувати відповісти на ці та подібні питання, розгляне­мо концепції влади, впливу, лідерства і стилів управління.

Слухачі шкіл бізнесу часто дивуються тому, що керівники недооціню­ють наукову теорію управління. На практиці робота керівника зводиться до того, що він примушує підлеглих працівників виконувати роботу так, як він цього бажає. Практики вважають, що головне - це ефективне використан­ня статусу лідера, впливу та влади. Такого погляду дотримувалися задовго до того, як виникла професія менеджера. Відому працю «Принц» (початок XVI ст.) Нікколо Макіавеллі присвятив владі та маніпулюванню нею, що є важелем управління державою. Легітимність - ключ до розуміння способів впливу влади на поведінку індивідів. Застосування влади ефективне тіль­ки в тих випадках, коли людина визнає її джерело законним і прийнятним. Припустимо, що виникає розбіжність у поглядах співробітників організації щодо знань менеджера про виробництво або справедливість його принци­пів розподілу ресурсів, тобто джерел влади керівника стосовно підлеглих. У такому випадку деякі співробітники будуть виконувати вимоги менедже­ра тільки під тиском, що навряд чи буде сприяти позитивним результатам їх праці, оскільки робочий процес дуже часто потребує від його учасників гнучкості й уяви. Більше того, у сфері обслуговування поведінка працівни­ків визначає, як сприймають організацію споживачі. Конкуренція, на дум­ку К. Хейлса, полягає в тому, щоб співробітники відповідально підходили до виконання завдань, вболівали за результати. Робота дедалі більше по­требує не просто згоди працювати, а і повного залучення співробітників до виконання завдання. Установлення законності джерел влади у сприйнятті тих, на кого менеджмент прагне вплинути, - прямий обов'язок керівників, що означає визнання взаємозалежності керівника та його підлеглих. Якщо основою легітимності є цілі та цінності, які визнають усі співробітники, тоді підлеглі нормально сприймають джерело влади менеджера, і як наслідок, сторони будуть прагнути до консенсусу, уникаючи будь-яких спроб тиску. Ця обставина сприяє розвитку організаційних структур, які стимулюють і підтримують таку поведінку.

Досить поширеною є думка про те, що влада й керівна посада є найбільш дійовим важелем ефективного керівництва. Для того щоб велика організація ефективно виконувала свої завдання, потрібно забезпечити виконання всіх функцій керівництва. Неможливо ефек­тивно виконувати функції планування, організації, мотивації та конт­ролю, якщо не налагоджено ефективного керівництва. Незважаючи на те, що керівництво - суттєвий компонент ефективного управління, ефективні лідери не завжди є ефективними менеджерами. Наприклад, впливовий неформальний лідер може зробити так, що трудовий колек­тив обмежуватиме випуск продукції. Файлі, Хаус та Керр встановили відмінність між керівництвом і лідерством: керівництво може визна­чати як розумовий, так і фізичний процес, який приводить до того, що підлеглі виконують офіційні доручення і вирішують певні завдання. Лідерство, навпаки, є процесом, за допомогою якого одна особа впли­ває на членів групи. Лідерство в менеджменті - це здатність впливати на окремі особистості та групи, спрямовуючі їх зусилля на досягнення цілей організації. Вплив - це будь-яка поведінка однієї особистості, яка вносить зміни у поведінку, відносини, відчуття і т. ін.

Засоби, за допомогою яких одна особистість може вплинути на іншу, можуть бути найрізноманітнішими. Для того щоб зробити своє лідерство та вплив ефективними, керівник повинен розвивати і засто­совувати владу. Влада - це можливість впливу на поведінку інших. Лорд Ектон зауважив, що влада має тенденцію розбещувати, а абсо­лютна влада розбещує абсолютно. Більшість людей пов'язують владу з насильством, силою та агресією, але сила зовсім не обов'язково є компонентом влади.

Таким чином, влада - це можливість впливати на поведінку інших. Як доповнення до формальних повноважень керівникові необхідна вла­да, оскільки він залежить від людей як у межах свого ланцюга команд, так і поза ним. У різних підрозділах організації керівник залежить від безпосереднього керівника, підлеглих і колег. Фактично ці групи явля­ють собою частину навколишнього середовища. Залежність від чинни­ків і людей, якими не можна управляти безпосередньо, є головною при­чиною труднощів, які відчуває керівний персонал. Влада та вплив - ін­струменти лідерства - є фактично єдиними засобами, які має керівник. Отже, влада є неодмінною умовою успішної діяльності організації.

Багатьом здається, що та людина, яка має владу, може нав'язувати свою волю незважаючи на бажання іншої людини. Однак нині визна­ється, що вплив і влада однаковою мірою залежать від особистості, на яку чиниться вплив, і від ситуації та здібностей керівника. Не існує реальної абсолютної влади, оскільки ніхто не може впливати на всіх людей за будь-яких обставин. Скільки влади має та чи інша людина в певній ситуації, визначається не рівнем її формальних повноважень, а ступенями залежності від іншої людини. Чим більша залежність від іншої особи, тим більша влада цієї особи.

Звичайно керівник має владу над підлеглим, оскільки останні за­лежать від нього в таких питаннях, як підвищення заробітної плати, просування по службі тощо. Однак за певних обставин підлеглі мають владу над керівником, тобто керівник залежить від підлеглих, напри­клад, у таких питаннях, як потрібна для прийняття рішення інформація. Яскравим прикладом влади підлеглих над керівником є виключно спри­ятливі контракти, які можуть одержати відомі актори та спортсмени. У допоміжного персоналу лікарень є влада, оскільки лікарі залежать від них. Тому ефективний керівник намагається підтримувати розумний ба­ланс влади, достатній для забезпечення досягнення мети, але такої, що не викликає почуття невдоволеності у підлеглих і звідси - непокори.

Девід Мак-Клелланд, чиї дослідження доводять, що ефективний керівник має велику потребу у владі, також зауважує, що ефективний керівник ніколи не виявлятиме свою владу у формі наказу.

Професор Корнельского університету Артур Д. Ковер у своєму курсі для аспірантів «Бізнес за Макіавеллі» радить: «Досягніть влади якомога швидше. Підлеглий, який вивчить усі слабкі сторони як керів­ника, так і свої, досягне контрольної функції, яка має велике значення для його керівника та організації, а це вже є джерело влади. Ніколи не наживайте собі ворогів, якщо можна запобігти цьому. Діловий світ такий тісний, ваш сьогоднішній ворог, може статися, буде вашим ке­рівником» [ЗО].

На його думку, щоб управляти, потрібно впливати, а щоб вплива­ти - треба мати основу влади. За визначенням А. Маслоу, основними потребами є повага і самовиявлення.

Влада ґрунтується на зверненні до активних потреб виконавця. Влада може набувати різних форм.