6.6. Характеристики процесу контролю

Процес контролю - це діяльність об'єднаних у певну структуру суб'єктів контролю (органів контролю, керівників, контролерів, гро­мадських організацій), спрямованих на досягнення найбільш ефектив­ним способом поставлених цілей, вирішуючи для цього певні завдання і застосовуючи відповідні принципи, типи, методи, технічні засоби і технології контролю.

Схематично процес контролю зображено на рис. 6.1.

Визначення

N /

сфери контролю

Вимір (оцінка) виконання

Установлення стандартів

Порівняння виконання зі стандартами

Ч У

Відповідає стандартам чи переви­щує їх

Не відповідає стандартам

Визначення виконання

ґ \ Внести корективи у діяльність, якщо це потрібно

Пристосувати стандарти та виміри, якщо не необхідно

Рис. 6.1. Здійснення процесу контролю

Суть процесу контролю виражають такі його характеристики:

організаційна,

змістовно-технічна,

узагальнювально-коригувальна.

Організаційна характеристика включає вибір об'єкта конт­ролю, організаційно-методичну підготовку і відповідає на питання, хто і в якому порядку здійснює контроль.

Змістовно-технологічна характеристика - це розробка пла­ну і вибір методу вивчення контрольованого об'єкта. Вона відповідає на питання, що і як робиться у процесі контролю.

Узагальнювально-коригувальна характеристика включає уза­гальнення, а за необхідності - обговорення в колективі результатів конт­

ролю, розробку рішень і оцінку їх виконання. Тобто ця характеристика по­винна дати відповідь на питання, як реалізуються результати контролю.

Для оцінки стану справ, виявлення тенденцій і можливих відхи­лень від плану чи розробленої програми діяльності використовують певну кількість показників.

У зв'язку з переходом економіки України до ринкових відносин ви­никає потреба використовувати в процесі контролю нові відносні, вар­тісні та натуральні показники, що характеризують розвиток підпри­ємств (фірм) і перспективи розширення їх діяльності: прибутковість з точки зору власників акціонерного капіталу, обсяг продажу, сума активів, обсяг інвестованого й акціонерного капіталу, прибутковість акцій, кількість сегментів ринку, частка ринку, конкурентні позиції та перспективи, зміцнення ринкових позицій, впровадження нової про­дукції, мінімізація фінансового ризику, зростання суми дивідендів, ліквідність підприємства, соціально-психологічний клімат у трудово­му колективі тощо.

Для контролю за комерційною діяльністю підприємства можна скористатись такою системою показників:

асортимент товарної продукції (послуг): існуючий, можливий і перспективний;

ринки реалізації (обсяг продажу, ціна, прибуток, рівень рента­бельності (з кожного ринку і виду продукції));

місткість ринків, їх перспектива;

кон'юнктура на кожному з ринків з основних видів продукції;

конкурентоспроможність кожного виду продукції підприємства;

виробничий потенціал (кількісні, якісні та вартісні показники) для одержання кожного виду продукції;

екологічні наслідки виробництва того чи іншого виду продукції;

рекламація на товари підприємства;

реклама продукції (характер, вартість, ефективність);

поради маркетингу щодо ефективності;

показники позиціювання товарів.

Етапи процесу контролю. Процес контролю можна розбити на певні етапи.

На першому етапі формулюють цілі, вибирають методи і форми контролю, розробляють програму і визначають коло контрольованих питань, безпосередніх виконавців контролю, строки його здійснення, форму звіту про проведену роботу.

На другому етапі вибирають точки контролю, збирають облікові дані, матеріали спостережень і вимірів, обробляють одержану інфор­мацію, розраховують необхідні показники, групують дані, складають аналітичні таблиці, графіки та діаграми, які дозволяють розкрити суть справи, провести порівняння й оцінки, спрогнозувати можливі результати.

На третьому етапі визначають рівень досягнення бажаних ре­зультатів і їх оцінку, узагальнюють результати контролю, формують висновки та пропозиції щодо зміни стану контрольованого об'єкта і здійснення за необхідності коригувального впливу.

Сферою контролю в менеджменті є насамперед бізнесова діяльність, різні форми підприємництва: виробнича (поширюється в основному на виробництво і споживання товарів і послуг), комерційна (обмін, розпо­діл, реалізація), фінансова (діяльність на фондових біржах, в комерцій­них банках).

Специфічними сферами контролю можуть бути зовнішньоеко­номічна, соціально-культурна діяльність підприємства, діяльність, пов'язана із захистом земель, водних джерел і навколишнього сере­довища тощо.

Під час контролю роблять певні оцінки і залежно від мети і виду контролю враховують зовнішнє середовище (закони і державні органи, профспілки, конкуренти, постачальники трудових, матеріально-техніч­них і фінансових ресурсів, споживачі), внутрішнє середовище організа­ції (місія і конкретні кінцеві цілі організації, її структура і завдання, тех­нологія, ресурсне забезпечення) і середовище непрямого впливу (світо­ві події та міжнародна кон'юнктура, політичні та соціально-культурні чинники, стан економіки та науково-технічний прогрес).

Нині в промисловості, будівництві та інших галузях народного гос­подарства широко застосовують стандарти. Для контролю підприєм­ницької діяльності за стандарти можуть брати конкретні деталізовані цілі та критерії. Тут обмежимось зауваженням, що одночасно з кри­терієм слід розробляти, як правило, декілька показників, які в сукуп­ності певною мірою відображають ситуацію про стан досліджуваного об'єкта, які існують недоробки і що слід зробити для іх усунення.

На практиці застосовують різні форми контролю. Чимало підпри­ємств застосовують журнальну форму контролю виконання постанов, наказів, рішень, вказівок і розпоряджень. Але так досить складно ви­являти справжні строки виконання і що саме зроблено виконавцями.

Для контролю чимало підприємств використовують ручні або ме­ханізовані картотеки та інші засоби збирання, оброблення та видачі інформації. Такий спосіб контролю більш продуктивний, він потребує правильної організації діловодства, що дозволяє забезпечити високу оперативність і надійність у роботі апарату управління. Для цього на кожному підприємстві система організації документаційного процесу має відповідати вимогам єдиної державної системи діловодства, яка встановлює правила, нормативи і рекомендації щодо ведення діловод­ства, починаючи з моменту надходження або створення документа і до здачі його в архів.

На підприємствах і об'єднаннях розробляють перелік документів, що підлягають контролю. До них належать постанови і рішення дер­жавних і господарських установ, колективних і колегіальних органів підприємства, накази і письмові розпорядження керівника підприєм­ства, критичні зауваження і пропозиції, що містяться в органах преси, пропозиції, заяви і скарги робітників та інші документи за вказівкою керівника підприємства.

На документах, що підлягають контролю, проставляють знак «К» або штамп «Контроль» і на кожен з них виписують картку. Ці картки поміщають у контрольну картотеку, де окремо зберігаються картки на невиконані і виконані документи.

Відповідальність за правильне ведення контрольної картотеки найчастіше доручають секретареві підприємства. На лицьовому боці контрольної картки вказують кореспондента, дату і номер докумен­та, його стислий зміст і резолюцію керівника. Зворотний бік картки містить дату передачі документа для виконання, прізвище виконавця, кому доручено робити відмітку про виконання і зняття з контролю.

Якщо рішення виконано вчасно, контрольну картку «погашують», а якщо ні, то контролер погоджує з керівником і виконавцем новий строк, зазначаючи його на зворотному боці картки. Результати повтор­ного контролю виконання рішення також зазначають у картці.

Контрольні картки можна використовувати також для контролю усних вказівок і розпоряджень керівника. З цією метою в них фіксують зміст найбільш важливих доручень і розпоряджень керівника, вказу­ють виконавця і строки виконання.

На окремих промислових підприємствах і в об'єднаннях впрова­джено і успішно функціонує універсальна автоматизована система контролю за виконанням і оцінкою якості роботи службовців на базі ЕОМ. Ця система, яку почали впроваджувати в СРСР у 80-х роках минулого століття, являє собою комплекс взаємопов'язаних пра­вил і положень, що визначають порядок видачі завдань підрозділам і працівникам підприємства, перевірки строків виконання і кількісної оцінки якості виконання цих завдань, автоматизованої переробки ін­формації, пов'язаної з контролем виконання та кількісної оцінки якості роботи колективів і окремих працівників, з їх моральним і матеріаль­ним стимулюванням.

Технічною базою системи є центральний пункт системи, оснаще­ний засобами прийому і передачі інформації, а також інформаційно-об­числювальний центр у тій частині, яка обслуговує цю систему.

Функціонування системи здійснюється за такою схемою. Усі за­вдання, що підлягають контролю, передаються на центральний пункт і після кодування пересилаються в інформаційно-обчислювальний центр для введення в ЕОМ. Регулярно до початку чергового місяця ЕОМ видає перелік завдань, які слід виконувати працівникам кожного підрозділу, а за 3-5 днів до закінчення строку виконання завдань ЕОМ видає нагадування. Виконавець повинен повідомити про виконану ро­боту свого керівника (куратора) й одночасно інформувати про це цен­тральний пункт системи. Якщо повідомлення про виконання завдання не надійшло, ЕОМ починає відліковувати дні запізнення, починаючи з дня, наступного після завершення встановленого строку виконання. На підставі інформації про строки виконання завдань і оцінки їх якості ЕОМ щоденно розраховує показники кількісної роботи виконавців.

Використання сучасних комп'ютерних засобів для контролю вико­нання рішень дає значний соціально-економічний ефект: знижується кількість невиконаних завдань, кількість запізнень зі строками вико­нання, зростає виконавча і трудова дисципліна в колективі.

Контрольні питання

Визначення контролю.

Контроль як функція управління.

Види контролю.

Методи уникнення негативного впливу контролю за У. Нью- меном.

Вимоги ефективного контролю.

Тверде правило контролю.

Головні організаційні системи контролю.

Основні етапи процесу контролю.

7. Конфлікти, стреси в діяльності організації

7.1. Визначення конфлікту. Типологія конфліктів

Наше життя повне суперечностей. Конфлікти постійно виникають між членами родини, приватними особами та організаціями, між пред­ставниками різних державних, політичних, суспільних структур, між окремими регіонами всередині країни, державами тощо.

Це відзначали ще мислителі стародавності. Так, Геракліт (кі­нець VII - початок VI ст. до н. е.) вважав, що «все проходить через боротьбу...». «Всі знаходяться у стані війни з усіма як у суспільному, так і в приватному житті, і кожний із самим собою», - писав Платон (428-348 дон. е.).

Конфліктів неможливо уникнути в жодній сфері діяльності - ви­робничій, управлінській, підприємницькій та ін. Тому діловій людині важливо знати, що являє собою конфлікт як соціально-психологічне явище, яка його природа, причини виникнення, якою має бути страте­гія поведінки в конфліктній ситуації тощо.

В останнє десятиліття проблемами конфлікту активно займають­ся представники багатьох наукових дисциплін: військових, мистецтво­знавства, історичних, математики, педагогіки, політичних, правознав­ства, психології, соціології, філософії. Лідирує серед них психологія.

У 50-60 роках XX ст. почала складатися нова міждисциплінарна сфера знань, що одержала назву «конфліктологія».

Конфліктологія - це наука про закономірності виникнення, роз­витку, завершення конфліктів, а також про принципи, способи та при­йоми їх конструктивного регулювання.

Що ж являє собою конфлікт? Слово «конфлікт» запозичено з латин­ської мови (сопПісІиз - зіткнення). Під конфліктом розуміють зіткнення сторін, що мають протилежні цілі, інтереси, погляди; серйозні розбіжнос­ті, гостра суперечка, що призводить до боротьби.

Учені стверджують, що конфлікти можуть мати руйнівний і твор­чий характер. У результаті вирішення конфлікту можливі різні наслід­ки: зіткнення всіх учасників конфлікту, їхня деградація, втрата осно­вних позицій; перемога однієї сторони та знищення іншої; об'єднання учасників і на цій основі поява нової, більш адаптованої структури.

Один з основоположників конфліктології, американський соціо­лог Льюіс Козер, акцентував увагу на можливих позитивних функці­ях конфлікту (концепція позитивно-функціонального конфлікту). Завдання конфліктології вбачалася йому не в тому, щоб усунути кон­флікти, а в тому, щоб знайти способи зменшення їхнього руйнівного ефекту, у використанні їхньої енергії в творчих цілях, для забезпечен­ня суспільного порядку та стійкості системи соціальних відносин.

Назвемо деякі позитивні ефекти трансформації соціальної енергії конфлікту.

Збуджується інформаційна активність конфліктуючих сторін. Розгортається взаємопізнавальньїй процес. Накопичується інформа­ція про ситуацію, опонентів, їхні можливості, ресурси, ціннісні орієн­тації тощо.

Активізується раціоналізаторська, модернізаторська, інновацій­на, науково-дослідна діяльність.

Підсилюються адаптаційні процеси, більш активно відбувається пристосування до нових соціально-економічних, суспільно-політич­них, виробничо-технічних умов тощо.

У науковій, довідковій і методичній літературі описуються різно­манітні класифікації конфліктів на основі їхніх істотних ознак. Однією з таких ознак є характер суб'єкта конфлікту. Суб'єктом може виступа­ти окрема особа, двоє або декілька осіб, група осіб, організація, держа­ва тощо. На цій основі виділяють конфлікти внутрішньоособистісні та соціальні. Ось як виглядає ця класифікація в підручнику [2] (рис. 7.1).

Розглянемо також класифікацію конфліктів на основі потреб суб'єктів взаємодії.

Спираючись на теорію А. Маслоу, згідно з якою можна виділити п'ять ієрархічно пов'язаних рівнів потреб (див. рис. 5.1), використовують більш узагальнену градацію блокованих потреб (матеріальні, соціальні, духовні) і пропонують розглядати три типи конфліктів: ресурсні, статус- но-рольові та конфлікти через ідеї, норми та принципи (рис. 7.2).

Конфлікти можуть бути конструктивними та деструктивни­ми. Конструктивні конфлікти, як правило, торкаються принципових сторін життєдіяльності організації, їх розв'язання допомагає вивести організаційну структуру на ноций, більш ефективний рівень розвитку. Конструктивний характер конфлікт буде мати тільки тоді, якщо опо­ненти не вийдуть за межі ділових відносин.

Між окремими державами

Між коаліціями держав

Рис. 7.1. Класифікація конфліктів

Рис. 7.2. Класифікація конфліктів на основі потреб суб'єктів взаємодії

Деструктивні конфлікти виникають, коли сторони не дотримують­ся морально-етичних норм поведінки, прагнуть психологічно приду­шити партнера, дискредитують і принижують його в очах оточуючих, застосовують взаємні образи. Вирішення проблеми в такій ситуації стає неможливим.

За характером відносин підлеглості між учасниками розрізняють два основні типи конфліктів: «по вертикалі» (люди перебувають у під­порядкуванні одна до одної) і «по горизонталі» (люди не знаходятся в підпорядкуванні одна до одної; співробітники одного статусу). За цією ознакою деякі автори називають також змішані конфлікти, у яких представлені і ті, і ті відносини, конфлікти «по діагоналі» (опоненти знаходяться у відносинах непрямої підлеглості).

Залежно від часу протікання конфлікти поділяють на коротко­часні, тривалі, затяжні.

Оскільки конфлікти відбуваються у різних сферах людської жит­тєдіяльності, їх класифікують на сімейні, побутові, виробничі, трудові, політичні, соціальні та ін.

Коли люди думають про конфлікт, вони найчастіше асоціюють його з агресією, погрозами, суперечками, ворожістю, війною і т. ін. Отже, існує думка, що конфлікт - явище завжди небажане, що його необхідно по можливості уникати і вирішувати, як тільки він виникає. Така думка чітко сформульована в працях авторів, що належать до школи наукового управління, адміністративної школи, і тих авторів, які поділяють концепцію бюрократії М. Вебера. Ці підходи до ефек­тивності організації значною мірою спиралися на визначення завдань, процедур, правил, взаємодій посадових осіб і розробку раціональної організаційної структури. Вони вважали, що такі механізми, в основ­ному, усунуть умови, що сприяють появі конфлікту, і можуть бути ви­користані для рішення проблем, що виникають.

Автори, що належать до школи людських стосунків, також були схильні вважати, що конфлікту можна і треба уникати. Вони визнавали можливість появи протиріч між цілями окремої особистості і цілями організації в цілому, між лінійним і штабним персоналом, між повнова­женнями та можливостями однієї особи і між різними групами керівни­ків. Однак вони зазвичай розглядали конфлікт як ознаку неефективної діяльності організації та поганого управління. На їхню думку, гарні вза­ємини в організації можуть запобігти виникненню конфлікту.

Сучасна точка зору полягає в тім, що навіть в організаціях з ефек­тивним управлінням деякі конфлікти не тільки можливі, але навіть можуть бути бажані. Звичайно, конфлікт не завжди має позитивний характер. У деяких випадках він може заважати задоволенню по­треб окремої особистості та досягненню цілей організації у цілому. Наприклад, людина, яка на засіданні комітету сперечається тільки тому, що не сперечатися вона не може, імовірно, знизить ступінь задоволення потреби в належності та повазі і, можливо, зменшить здатність групи приймати ефективні рішення. Члени групи можуть прийняти точку зору сперечальника тільки для того, щоб уникнути конфлікту і всіх пов'язаних з ним неприємностей, навіть не будучи упевненими, що це правильно. Але в багатьох ситуаціях конфлікт до­помагає виявити розмаїтість точок зору, подає додаткову інформацію, допомагає виявити більше альтернатив чи проблем тощо. Це робить процес групового прийняття рішень більш ефективним, а також дає людям можливість виразити свої думки і тим самим задовольнити особисті потреби в повазі та владі. Це також може привести до більш ефективного виконання планів, стратегій і проектів, оскільки обгово­рення різних точок зору щодо цих документів проходить до їхнього фактичного виконання.

Отже, конфлікт може бути функціональним і вести до підвищення ефективності організації. Чи він може бути дисфункціональним, і тоді буде знижено особисту задоволеність, групове співробітництво та ефек­тивність організації. Роль конфлікту, в основному, залежить від того, на­скільки ефективно ним управляють. Щоб це робити, необхідно розуміти причини виникнення конфліктної ситуації. Занадто вже часто керівники вважають, що основною причиною конфлікту є зіткнення особистостей. Однак аналіз показує, що «винні» інші чинники. Перед тим як перейти до обговорення методів управління конфліктною ситуацією, спочатку пого­воримо про причини його виникнення та способи його вирішення.

Розглянемо такі типи конфлікту: внутрішньоособистісний, між- особистісний, між особистістю та групою, міжгруповий.

Внутрішньоособистісний конфлікт. Цей тип конфлікту не відпо­відає загальному визначенню поняття «конфлікт». Однак його потенційні дисфункціональні наслідки аналогічні наслідкам інших типів конфлікту. Він може приймати різні форми. Одна з найпоширеніших - рольовий кон­флікт, коли до однієї людини висувають суперечливі вимоги з приводу того, яким має бути результат її роботи. Наприклад, завідувач секції чи відділу в універсальному магазині може зажадати, щоб продавець весь час знаходився у відділі і надавав покупцям інформацію та по­слуги. Пізніше завідувач може висловити невдоволення тим, що про­давець витрачає занадто багато часу на покупців і приділяє мало уваги поповненню відділу товарами. А продавець сприймає вказівки щодо того, що робити і чого не робити, як несумісні. Аналогічна ситуація виникла б, якби керівнику виробничого підрозділу його безпосеред­ній начальник дав вказівку нарощувати випуск продукції, а керівник з якості наполягав би на підвищенні якості продукції шляхом упо­вільнення виробничого процесу. Обидва приклади говорять про те, що одній людині керівники давали суперечливі завдання і від неї вимагали взаємовиключні результати. У першому випадку конфлікт виникав у результаті суперечливих вимог, пропонованих одній і тій самій люди­ні. У другому випадку причиною конфлікту було порушення принципу єдиноначальності.

Внутрішньоособистісний конфлікт може також виникнути в ре­зультаті того, що виробничі вимоги не узгоджуються з особистими по­требами чи цінностями виконавця. Наприклад, жінка-керівник давно планувала в суботу і неділю поїхати відпочити з чоловіком, тому що її надмірна увага до роботи стала погано позначатися на сімейних стосунках. Але в п'ятницю до неї в кабінет вривається її начальник з якоюсь проблемою і наполягає, щоб вона зайнялася її вирішенням у вихідні дні. Наприклад, агент у справах продажу розглядає хабар як вкрай неетичний спосіб взаємодії, але начальство дає йому зрозуміти, що продаж має відбутися будь-що. Це особливо часто відбувається в ро­динах, де і чоловік, і дружина займають керівну посаду чи є фахівцями. Внутрішньоособистісний конфлікт може також бути реакцією на робо­че перевантаження або недовантаження. Дослідження показують, що такий конфлікт пов'язаний з низьким ступенем задоволеності роботою, незначною впевненістю в собі та організації, а також із стресом.

Міжособистісний конфлікт. Цей тип конфлікту, можливо, най­поширеніший. В організаціях він виявляється по-різному. Найчастіше це боротьба керівників за обмежені ресурси, капітал чи робочу силу, час використання устаткування чи схвалення проекту. Кожний з них вважає, що оскільки ресурси обмежені, він повинен переконати вище керівництво виділити ці ресурси саме йому, а не іншому керівнику. Чи уявімо, що два художники працюють над однією і тією самою рекла­мою, але мають різні точки зору щодо способу її подачі. Кожний на­магається переконати директора прийняти його варіант. Аналогічним, тільки більш тонким і тривалим, може бути конфлікт між двома канди­датами на підвищення за наявності однієї вакансії.

Міжособистісний конфлікт може також виявлятися і як зіткнення особистостей. Люди з різними рисами характеру, поглядами та ціннос­тями іноді просто не в змозі жити в злагоді один з одним. Як правило, погляди та цілі таких людей розрізняються докорінно.

Конфлікт між особистістю і групою. Як показав хотторн- ський експеримент, виробничі групи встановлюють норми поведінки і виробітку. Кожний повинен їх дотримуватися, щоб бути прийнятим неформальною групою і тим самим задовольнити свої соціальні по­треби. Однак якщо очікування групи суперечать очікуванням окремої особистості, може виникнути конфлікт. Наприклад, хтось захоче за­робити більше, виконуючи роботу понад норми, а група розглядає таку «надмірну» старанність як негативну поведінку.

Між окремою особистістю і групою може виникнути конфлікт, якщо особистість займе позицію, що відрізняється від позиції групи. Наприклад, обговорюючи на зборах можливості збільшення обсягу про­дажу, більшість буде вважати, що цього можна досягти за рахунок зни­ження ціни. А хтось один переконаний, що така тактика зменшить прибу­ток і створить думку, що їхня продукція за якістю нижча, ніж продукція конкурентів. Хоча ця людина, думка якої відрізняється від думки групи, може перейматися інтересами компанії, все одно її можна розглядати як джерело конфлікту, тому що вона проти думки групи.

Аналогічний конфлікт може виникнути на ґрунті посадових обов'язків керівника: між необхідністю забезпечувати відповідну про­дуктивність і дотриманням правил і процедур організації. Керівник може бути змушений вживати дисциплінарних заходів, що можуть виявитися непопулярними в очах підлеглих. Тоді група може завдати відповідного удару - змінити ставлення до керівника і, можливо, зни­зити продуктивність праці.

Міжгруповий конфлікт. Організації складаються з багатьох груп, як формальних, так і неформальних. Навіть у найкращих органі­заціях між такими групами можуть виникати конфлікти. Неформальні групи, які вважають, що керівник ставиться до них несправедливо, можуть міцніше згуртуватися і спробувати «розрахуватися» з ним зниженням продуктивності. Під час експерименту, наприклад, було виявлено, що працівники разом вирішили працювати нижче норм, установлених керівництвом. Ще одним прикладом міжгрупового кон­флікту може слугувати конфлікт, що не припиняється, між профспіл­кою та адміністрацією.

На жаль, частим прикладом міжгрупового конфлікту є розбіжнос­ті між лінійним і штабним персоналом. Штабний персонал зазвичай більш молодий та освіченіший, ніж лінійний, і у спілкуванні викорис­товує технічний жаргон. Ці відмінності призводять до зіткнення між людьми та ускладненнями у спілкуванні. Лінійні керівники через це можуть відкидати рекомендацію штабних фахівців і виражати невдо­волення з приводу своєї залежності від них в усьому, що пов'язано з інформацією. В екстремальних ситуаціях лінійні керівники можуть навмисно вибирати такий спосіб виконання пропозиції фахівців, щоб весь намір закінчувався провалом. І все це для того, щоб поставити фахівців «на своє місце». Штабний персонал, у свою чергу, може обу­рюватися, що його представникам не дають можливості самим втілити в життя свої рішення, і намагатися зберегти інформаційну залежність від них лінійного персоналу. Це яскраві приклади дисфункціонального конфлікту.

Часто через розходження цілей починають конфліктувати одна з од­ною функціональні групи всередині організації. Наприклад, відділ збуту, як правило, орієнтований на покупця, у той час як виробничий підрозділ більше піклується про співвідношення витрат і ефективності, а також про економію на масштабах. Економія на масштабах - це зниження ви­трат виробництва на одиницю продукції з одночасним збільшенням об­сягу виробництва, тому що на кожен виріб буде припадати менша частка умовно-постійних і накладних витрат. Однак за занадто великих розмірів підприємства такого роду «економія на масштабах» часто перестає діяти через те, що тримати великі товарні запаси, щоб швидко виконувати за­мовлення, як вважає відділ збуту - означає збільшувати витрати, а це суперечить інтересам виробничих підрозділів. Чи, наприклад, денна зміна медичного персоналу може звинуватити нічну зміну в тому, що та погано доглядає за хворими. У великих організаціях один підрозділ може спробувати збільшити свою прибутковість, продаючи готову продукцію зовнішнім споживачам замість того, щоб задовольнити потреби інших підрозділів компанії у своїй продукції за більш низькою ціною.