5.5. Иапвпзиачніиіпп у світі прпншіп менеджменту

Термін «Найвизначніший у світі принцип менеджменту» було вве­дено в управлінську теорію і практику Майклом Лі-Бефом у зв'язку з виходом у 1985 р. книги з однойменною назвою. Цей принцип пов'язує винагороду і виконання роботи дуже коротким реченням: «Ви отриму­єте те, що заохочуєте». Частіше його формулюють так: «Робиться (ви­конується) те, що заохочується (винагороджується)».

Указаний принцип лежить в основі так званого Закону результа­ту. Його зміст такий: люди намагаються повторити ту поведінку, яка асоціюється у них із задоволенням потреб, і навпаки, уникають такої поведінки, що призвела до недостатнього задоволення. Однак у житті зазначені Принцип і Закон не такі прості, як це може здаватися на пер­ший погляд. Розглянемо два прості приклади.

Приклад 1 . Двом працівникам підпорядкованого вам плано­вого відділу ви пропонуєте приблизно однакові за складністю і трудо­місткістю завдання, скажімо, підготувати проекти контрактів на ви­конання робіт у замовників. Працівник А є талановитим і свою роботу виконав швидко і якісно. Перевіривши проект контракту, ви передаєте його у відповідний підрозділ фінансового відділу, а працівнику А даєте інше завдання. Тим часом працівник Б не тільки запізнився з вико­нанням завдання, а й припустився численних помилок у проекті конт­ракту. Оскільки часу було обмаль, ви самостійно виправили помилки і терміново передали виправлений документ до фінансового відділу.

Чим виступає заохочення у цьому випадку? Для працівника А воно є додатковою роботою, тобто фактично покаранням, хоча ви про це і не думали. Для працівника Б погана робота дала змогу отримати справжню винагороду у вигляді допомоги керівника. З часом усі підлеглі побачать, що вигідно подавати такому керівнику недороблені документи із запізненням. Рано чи пізно працівник А буде наслідувати поведінку працівника Б та ін­ших працівників, імітуючи при цьому величезну напруженість діяльності.

Приклад 2. Ви - керівник організації, яка використовує сис­тему управління проектами. Зарплата менеджерів проектів залежить від їхньої кваліфікації та досвіду роботи. Наприкінці кожного півріччя менеджери отримують премії до трьох місячних посадових окладів. За пропозицією одного з менеджерів розмір оплати праці пов'язується з прибутковістю проектів. За рахунок своїх здібностей ініціатор зміни системи оплати праці має місячний заробіток у 5-10 разів більший, ніж інші менеджери, оскільки знаходить і реалізує прибуткові про­екти, а решта менеджерів працюють, як і раніше. Наприкінці півріччя ініціатор змін не отримує премії, адже тепер три його місячні оклади становлять значну суму, а навіть одного місячного окладу достатньо для преміювання десятьох інших менеджерів, які працюють, як і ра­ніше, вдаючи зайнятість і напруженість. Ініціатор змін залишився без премії не тільки у фінансовому аспекті, а і в управлінському. При цьо­му інші менеджери отримують премії так, як і раніше. Тому ініціатор змін подумає про те, як знизити прибутковість роботи в цій організації та реалізувати свої задуми в іншому місці. Можливо, він залишить організацію, у якій премія перетворилася на матеріальну допомогу, оскільки під час розподілу премії враховується сімейний стан, сто­сунки з впливовими особами, демонстрація відданості організації та особисто керівнику тощо.

Отже, дотримуватися вимог «Найвизначнішого у світі принципу менеджменту» і «Закону результату» надзвичайно складно.

Звичайно, основною формою винагороди є заробітна плата, хоча задовільний рівень заробітної плати не обов'язково мотивуватиме пра­цівників. Ті з них, які не задоволені своєю зарплатою, скоріше за все матимуть нижчі результати, ніж вони можуть мати.

Приймаючи рішення щодо виплат працівникам, необхідно зважати на їх сподівання, що зарплата буде:

достатньою для забезпечення нормального рівня життя;

не нижчою або вищою порівняно із зарплатою інших працівників за аналогічних умов праці;

враховувати знання, досвід і вміння, вкладені у виконання своєї роботи;

враховувати рівень підготовки, а також відповідальність, покладену на працівника.

Великою проблемою у визначенні розміру оплати праці є доплата за стаж роботи. Суть її в тому, що за таких умов молодші працівники на хочуть працювати на підприємстві через те, що вони отримують нижчу винагороду за однаковий трудовий внесок.

Багато працівників, які одержують додаткові виплати, часто не сприймають їх належним чином, а тому не дооцінюють. Тому, розро­бляючи систему преміювання, треба:

проаналізувати мету преміювання;

визначити, за які показники праці робітник може отримати премію;

премія має бути пов'язана з безпосередніми результатами роботи;

формулювати умови преміювання так, щоб робітник знав суму премії та за що вона виплачується;

виплачувати премію якнайшвидше після того, як працівник виконав відповідні вимоги.

Поряд з матеріальною мотивацією широко використовують і різні нематеріальні заохочення, які не потребують значних витрат, але ма­ють великий вплив на працівників, наприклад:

особиста подяка керівника за добру роботу в усній чи письмовій формі досить часто й обов'язково щиро;

зустрічі з працівниками та спілкування з ними стільки часу, скільки в цьому є потреба;

забезпечення зворотного зв'язку за результатами роботи працівників;

залучення працівників до процесу прийняття рішень, особливо тих, які стосуються їх самих;

результати роботи мають бути головним критерієм оцінки, винагороди і просування людей.

Звичайно, позитивні інструменти мотивації не завжди виявляються достатніми. Доводиться вдаватись і до дисциплінарних заходів, але вони мають бути справедливими й адекватно сприйматися всім колективом.

Контрольні питання

Визначення мотивації, мотиву, стимулу.

Ранні теорії мотивації.

Змістовні теорії мотивацій.

Модель А. Маслоу.

Теорія мотиваційної гігієни Ф. Герцберга.

Теорія потреб Д. Мак-Клелланда.

Мотиваційна теорія Д. Мак-Грегора.

Процесуальні теорії мотивації.

Теорія очікування В. Врума.

Теорія справедливості С. Адамса.

Теорія постановки цілей Е. Лока.

Мотиваційна модель Портера - Лоулера.

Концепція партисипативного управління.

Найвизначніший у світі принцип менеджменту.

6. Контроль як Функція управління

6.1. Сутність і сенс контролю

Термін «контроль», як і «владар», викликає передусім негативні емоції. Для багатьох людей контроль означає насамперед примус, об­меження, відсутність самостійності, взагалі все те, що прямо проти­лежне уявленням про свободу особистості. Якщо спитати, що означає контроль для менеджера, то найчастіша відповідь - те, що дозволяє утримувати працівників у певних межах. По суті, це правильно. Один з аспектів контролю насправді полягає в забезпеченні підпорядкування чомусь. Однак зводити контроль до деяких обмежень, які включають можливість дій, що заподіють шкоду організації та примусять кожного поводити себе дисципліновано, означало б випускати з уваги основне завдання управління. Контроль - багатоаспектне поняття, і не випад­ково воно, наприклад, в англійській мові передається різними словами: сопігої, сЬескіп^, ехатіпіп§ та ін.

Контроль - це обов'язкова функція менеджменту, заключна ста­дія управлінського процесу, яка відіграє роль поєднувальної ланки між керуючою і керованою системами. Якщо відмежуватися від конкретної сфери контролю, то суть його полягає у вимірах і аналізі проходження та здійснення певних операцій, пов'язаних з реалізацією планів і про­грам, використанні одержуваної інформації для коригуючих дій.

Суб'єктами контролю виступають державні, відомчі органи, громадські організації, колективні та колегіальні органи управління, лінійний і функціональний апарати підприємств і об'єднань.

Об'єктами контролю є: місії, цілі та стратегії, процеси, функції та завдання, параметри діяльності, управлінські рішення, організацій­ні формування, їх структурні підрозділи та окремі виконавці.

Правильна постановка контролю потребує дотримання діалектич­ної єдності трьох його стадій: установлення фактів, їх критична оцінка, розробка заходів впливу на керований об'єкт у потрібному напрямі.

Контроль - це процес забезпечення досягнення організацією своєї мети. Процес контролю складається з установлення стандартів, ви­міру фактично досягнутих успіхів і проведення корекції в тому разі, якщо досягнуті результати істотно відрізняються від установлених стандартів. Навіщо необхідний контроль? Керівники починають вті­лювати функцію контролю відтоді, як визначили мету, завдання та створили організацію. Без контролю починається хаос, і тоді об'єднати діяльність будь-яких груп майже неможливо. Контроль є невід'ємним елементом суті будь-якої організації. Це спонукає Пітера Друкера за­явити таке: «Контроль та визначення напряму - це синоніми» [52].

Функція контролю - це характеристика управління, яка дозво­ляє виявити проблеми і скоригувати відповідно діяльність організації до того часу, коли ці проблеми стануть кризою. Один із важливих аспектів контролю полягає в тому, щоб визначити, який саме напрям діяльності організації найефективніше сприяє досягненню її загальної мети. Контроль має бути всеохоплюючим. Кожний керівник неза­лежно від своєї посади здійснюватиме контроль, навіть якщо ніхто йому цього персонально не доручає. Контроль є основним елементом управління. Ні планування, ні створення організаційних структур, ні мотивацію не можна розглядати повністю окремо від контролю. Тому контроль виконує важливу виховну функцію, а також профілактичну і захисну функції, сприяє збереженню власності, правильному витра­чанню ресурсів, дотриманню планової, фінансової, виконавчої і трудо­вої дисципліни.

Вимоги до контролю закладено у принципах його здійснення, та­ких як постійність і оперативність, поєднання перевірки зверху і конт­ролю знизу, об'єктивність, масовість і гласність, дієвість, плановість, економічність і науковість.

Принцип постійності й оперативності означає, що контроль, як правило, має здійснюватися постійно з певними інтервалами часу й обов'язково своєчасно або з деяким випередженням.

Вимога поєднання перевірки зверху і контролю знизу полягає у широкому залученні до здійснення контрольних функцій рядових пра­цівників і різних об'єднань громадян поряд із проведенням контролю службовими особами і вищим рівнем організації.

Принцип об'єктивності потребує, щоб висновки контролерів були аргументованими, базувалися на достовірних фактах, установле­них за допомогою доказів і свідчень.

Масовість і гласність передбачає всеосяжність контролю, по­ширення його на всі види діяльності, структурні підрозділи та всіх пра­цівників, незалежно від виконуваних функцій. При цьому створюються умови, за яких широкій громадськості стає відомо про результати і на­слідки перевірок.

Дієвість означає, що за результатами перевірок необхідно вжива­ти заходів, спрямованих на ліквідацію виявлених недоліків.

Нарешті, контроль має здійснюватися на плановій основі, щоб уникнути як зайвого контролю і залучення великої кількості спеціа­лістів, так і ситуації, коли безконтрольними залишаються певні види діяльності або працівники.

На практиці використовують багато видів контролю: державний позавідомчий контроль, державний відомчий контроль, незалежний фінансовий контроль (аудит), внутрішньогосподарський контроль.

Державний позавідомчий контроль здійснюється спеціальними органами державного апарату, діяльність яких поширюється на всі галузі підприємництва незалежно від їх відомчої підпорядкованості: Міністерством фінансів, Державною податковою адміністрацією та ін.

За умов переходу до ринкового механізму господарювання осо­бливо зросла роль контролю з боку органів Державної податкової ад­міністрації, які забезпечують контроль подання платниками податків бухгалтерських звітів, балансів, податкових декларацій, розрахунків та інших документів, перевіряють законність валютних операцій і дотримання встановленого порядку розрахунків із споживачами, за­безпечують застосування та своєчасність стягнення сум фінансових санкцій, проводять всебічні перевірки фактів приховування і зали­шення сум податків і платежів, передають правоохоронним органам матеріали про факти порушень, за які передбачено кримінальну відпо­відальність та ін.

Державний відомчий контроль поширюється лише на конкретні галузі діяльності та виконується спеціальними підрозділами міні­стерств і відомств.

Незалежний фінансовий контроль (аудит) здійснюється на до­говірній основі спеціальними аудиторськими фірмами з метою вста­новлення відповідності фінансово-господарських операцій, обліку та звітності чинному законодавству, яке регулює економіко-право- ві відносини і діяльність суб'єктів господарювання. Відповідно до Закону України «Про аудиторську діяльність» аудиторська діяльність у країні помітно розширилась і набула форми аудиторських перевірок і повязаних з ними експертиз, консультацій з питань бухгалтерського обліку, звітності, оподаткування, аналізу фінансово-господарської ді­яльності фізичних і юридичних осіб.

Внутрішньогосподарський контроль здійснюється керівника­ми та спеціалістами, а також виборчими органами управління та кон­тролю. Він проводиться з метою підтримання організаційної стійкості суб'єктів господарювання, виявлення відхилень від установлених планів і програм діяльності та застосування певних коригувальних дій, усунення недоліків у роботі структурних підрозділів та окремих виконавців.

Керівники здійснюють контроль безпосередньо на місцях вироб­ництва, заслуховуючи доповіді підлеглих та інших працівників, озна­йомлюючись із документованою інформацією.