9.2. Систем» лідерства за р. Лайкертом

Група наукових співробітників із Мічиганського університету на чолі з Ренсисом Лайкертом, порівнюючи групи з високою та низькою продуктивністю праці в різних організаціях, зробила висновок, що відмінність у продуктивності може пояснити стиль лідерства. Лайкерт зробив висновок, шо стиль керівництва незмінно буде орієнтуватися або на роботу, або на людину (рис. 9.1). Не траплялося жодного керівника, який би виявив обидві ці якості одночасно. Результати також показали, що стиль керівництва, зосереджений на людині, майже у всіх випадках сприяв підвищенню продуктивності праці. Пізніше вчені-біхевіористи виявили, що стиль деяких керівників орієнтувався одночасно і на ро­боту, і на людину. Більше того, через характер ситуації стиль, зосеред­жений на людині, не завжди сприяв підвищенню продуктивності праці і не завжди був оптимальною поведінкою керівника.

Зосереджений Зосереджений

на роботі на людині

Рис. 9.1. Стилі керівництва за Р. Лайкертом

Лайкерт запропонував чотири базові системи стилю керівництва: експлуататорсько-авторитарний, доброзичливо-авторитарний, кон­сультативно-демократичний, заснований на участі (табл. 9.1).

Таблиця 9.1. Стилі керівництва за Р. Лайкерта

Стил ь керівництва	Характеристика стилю
Експлуататорсько-авторитарниіі	Керівники мотивують людей погрозою покарання, використанням заохочення,самі приймают ь рішення
Доброзпчливо-авторитарнпіі	Керівники впевнені в собі і вірять своїм підлеглим, застосовую! 1, для мотивації заохочення, використовують іноді ідеї підлеглих
Консул ьтатинпо-демократичпип	Керівники виявляють певну довіру підлеглим, використовують їхні ідеї, консультуються з підлеглими під час прийня ття управлінських рішень
Заснований па участі	Керівники виявляють повну допіру до підлеглих, вислуховуют ь їхні думки, залучають до вс іх нидів діяльності, ставляться до підлеглого, як до рівного

Пізніше було встановлено, що кожний із зазначених стилів «у чи­стому вигляді» трапляється рідко.

Розглянемо авторитарний та демократичний стилі лідерства на прикладі компаній «Форд» і «Нокіа».

Авторитарний стиль лідерства. Ім'я Генрі Форда стало одним із символів XX ст. Воно нерозривно пов'язане не тільки з історією автомобі­лебудування, а і з становленням менеджменту як науки. У 1945 р. Генрі Форд, втративши свої ділові якості, став неспроможним контролювати ситуацію на виробництві і у 83-річному віці «патріарх» передав керівни­цтво виробництвом своєму онукові Генрі Форду II. Фінансовий стан «Форд Моторе» почав погіршуватися, стосунки між керівництвом і робітниками були напружені. Але доля усміхнулась Форду II. На виробництві з'явилися спеціалісти зі статистичного обліку, і, заручившись рекомендацією міні­стра оборони, запропонували свої послуги. Будучи впевненими, шо вони зможуть зменшити собівартість продукту, за досить короткий час створили нову систему обліку і контролю, і згодом стали частиною нового покоління менеджерів, які вивели компанію з кризи. Згодом деякі з них (Р. Макнамара та Е. Міллер) стають президентами «Форд Моторе», проте невдовзі були звільнені з волі хазяїна. Мабуть авторитарний стиль діда передався Генрі Форду II, який просто не міг терпіти коло себе сильних особистостей.

Найбільш фатально він вплинув на долю одного видатного мене­джера - Лі Якокки. завдяки якому компанія повернула в 1960-1970 рр. утрачені позиції. На той час у Якокки були всі шанси до 1968 р. стати наступним президентом «Форд Моторе»; про це свідчить його репута­ція. У ділових колах він був відомий як талановитий менеджер, який любить свою справу і вміє її виконувати з максимально ефективним результатом. Але Генрі Форд II укладає угоду з колишнім віце-прези­дентом «Дженерал Моторе» Саймоном Кнудсеном Проте його система управління не була сприйнятою в компанії «Форд». Крім того. Кнулсен намагався керувати фірмою, ігноруючи існуючу в компанії ієрархію влади, і приймав самостійні рішення, нехтуючи думками інших мене­джерів. Такий хід справ, звісно, не влаштував Форда-молодшого. тому вже незабаром посада президента стала вакантною.

У 1970 р. цю посаду врешті-решт зайняв Лі Якокка. Він почав зно­ву відроджувати імідж компанії і це йому вдалося Так у 1972 р. він закріпив позиції фірми у Західній Європі (вийшов на ринок з «Форд- Фієста»). Незважаючи на успіх, який приніс компанії величезні при­бутки, стосунки між президентом і хазяїном почали поступово погір­шуватись. «...Моя удача з «Фієстою» стала останнім цвяхом, забитим у мою труну...», сказав Лі Якокка.

Починаючи з 1975 р. Генрі Форд поступово реалізовував заду­маний план «знищення» талановитого президента компанії. Такі дії призвели до того, що компанія понесла збитки, чого не відбувалося з 1946 р. Якокка все це бачив і розумів, але повністю був відданий справі компанії і вважав, що все наладиться.

Три роки Форд домагався відставки ненависної йому людини, ви­тративши на це великі кошти. Нарешті Якокка був змушений піти з компанії. Це трапилося 15 жовтня 1978 р. Трохи згодом його запросили на керівну посаду в компанію «Крайслер», яка в той час перебувала на межі банкрутства. Там він мав можливість надалі використовувати свої геніальні ідеї і талант керівника. Його цінили, йому вірили, на нього спо­дівалися. І 13 липня 1983 р. Якокка публічно повідомив про повне пога­шення усіх заборгованостей, тобто «Крайслер» міцно стала на ноги...

Таким чином. Генрі Форд II сам собі нашкодив, змусивши піти тала­новитого керівника. Чи можна назвати звільнення Якокки помилкою? Мабуть, що ні. Форд прекрасно розумів, якого фахівця звільняє. Тому Якокка був звільнений лише через те, що бос вважав його загрозою для себе. Як спеціаліст Форд II нічого особливого не являв собою; справу, яка приносила великі гроші, отримав у спадок. Авторитарний стиль керівництва був для нього єдиною можливістю приховати влас­ну некомпетентність.

Демократичний стиль лідерства. Прикладом такого лідерства можна вважати стиль керівництва у відомій фінській компанії «Нокіа», провідного світового виробника мобільних телефонів; її вартість на фондовій біржі становить 250 млрд дол. Вона почала свою історію 135 років тому, в 1865 р. отримала назву від річки Нокіа, що на пів­дні Фінляндії. Спочатку «Нокіа» займалась лісоматеріалами. У галузь телекомунікацій корпорація вступила через 100 років після злиття з компаніями «Фініш кейбл ворк» та «Фініш рубер ворк». Перша з них розробляла кабелі для ліній електропередач і телефонних ліній. Компанія розвивалася повільно. Із часом її технічні стандарти почали використовувати Іспанія, Таїланд, СРСР та інші країни. Але напри­кінці 80-х років XX ст. «Нокіа» почала зазнавати невдач. Падали темпи виробництва та реалізації мобільних телефонів - головної статті прибутків. Компанія почала втрачати один за одним сегменти ринку. Криза вразила і телевізійні та комп'ютерні підрозділи. До того ж у 1991 р. розпався Радянський Союз - перестав існувати могутній сусід Фінляндії та її головний торговий партнер. Асортимент товарів «Нокіа» різко скоротився, почали відходити великі інвестори. У цей період виробництво досягло точки мінімуму. Саме з цього й почалося відродження корпорації. І вже найближчим часом фінська «Нокіа» на­полегливіше почала стукати в двері світової бізнес-еліти.

Успіх «Нокіа» пов'язують з ім'ям її теперішнього виконавчого директора Дж. Олліла. Спочатку талановитий менеджер керував підрозділом з виробництва мобільних телефонів, який на той час, не­зважаючи на ентузіазм працівників, знаходився в кризовому стані. Як виявилося Олліла знав, як знайти вихід з будь-якої ситуації. Він звернувся до підлеглих з планом перебудови та вислухав їх поради. Це дало позитивний результат. І вже після кількох рішучих нововведень усі зрозуміли, що врятувати компанію зуміє тільки він. Корпорація по­збавилася «дерев'яного», «гумового» бізнесу та трохи пізніше продала телевізійний і комп'ютерний підрозділи. Він запропонував таку стра­тегію діяльності: чітка орієнтація на телекомунікацію та глобалізацію, яка з часом змінювалася декілька разів, але зміст залишався. Олліла стоворив унікальну корпоративну культуру і стиль лідера-керівника, який припускає постійний обмін ідеями між керівником та підлегли­ми; місце людини в колективі визначається її здібностями, вона має право висловлювати свою думку, може собі дозволяти неординарне мислення, а також має право на помилку. Будь-яке завдання треба розраховувати на виконання командою. Дієздатність компанії визна­чається тим, як співпрацює команда керівників між собою та із своїми підлеглими. Рішення приймають ті, хто краще за всіх розбирається в питанні. У багатьох випадках формальне лідерство збігається з не­формальним, керівниками груп і підрозділів стають співробітники, які мають здібності та користуються повагою свого колективу.

Переваги такого «спонтанного» менеджменту явні: він заохочує творчість, прагнення до підприємництва, особисту відповідальність кожного.

Трапляються випадки, коли неможливо визначити точно, який стиль лідерства домінує в компанії: з одного боку, в організації панує демократичний настрій, а з іншого - жорсткий контроль за виробничим процесом. Такий двосторонній підхід до управління для деяких мене­джерів є максимально ефективним. Про це свідчить такий приклад.

Усім відома ситуація у вугільній промисловості, яка стала ве­ликою проблемою для України. Донбас охопила криза. Тоді шахта «Краснолиманська» не відрізнялася від інших - шахтарі мітингували, керівництво не орієнтувалось у нових економічних умовах, видобуток вугілля скоротився. Радикальних позитивних змін у цій галузі не сталося, але 1994 р. для шахти «Краснолиманська» став роком друго­го народження. Вона увійшла до трійки перспективних вугільних під­приємств країни. Про економічне диво шахти заговорили спеціалісти, вслід за цим прийшло визнання. Ціла низка нагород характеризувала роботу шахти.

У 1994 р. шахту «Краснолиманську» очолив Зіновій Григорович Пастернак, який уже мав репутацію розумного керівника. Знаючи його професійні та людські якості, краснолиманці повірили в нового дирек­тора. А віра в лідера, підкріплена неабиякими його професійними та управлінськими здібностями, - це немало.

Очоливши шахту він перш за все замінив вищий управлінський персонал більш професійними та енергійними керівниками. Підбір но­вих кадрів не був одиночним явищем. Нова команда, зберігаючи своє підґрунтя, оновлювалася.

Основою стилю лідерства стало те, що на стадії розроблення рі­шень 3. Пастернак дотримувався демократичного стилю керівництва. Це забезпечило зворотний зв'язок керівнику; конструктивний контакт з підлеглими, легкий доступ з нижніх рівнів свіжих ідей, критичних зауважень допомагає утримувати в руках авторитарні тенденції. Але в процесі реалізації прийнятих колективно рішень стиль керівництва трансформується - починають домінувати принципи жорсткого ме­неджменту. Відхилення підлеглих від установлених меж «карається». Дисциплінованість - це якість, яку 3. Пастернак цінує перш за все і вимагає цього від своїх підлеглих. Персонал свідомо приймає такий підхід.

Крім інновацій у системі управління персоналом, керівник серйоз­но підійшов до інноваційного менеджменту. Було проведено технічну модернізацію підприємства (комп'ютерізація. запуск систем енергоза­безпечення тощо). А у 2000 р. розпочалося будівництво двох нових го­ризонтів і нового блока, які мають замінити чотири спустошені лави.