12.2. «Хвороби» державної адміністрації

Майже два десятиліття тому П. Друкер ідентифікував шість основних перешкод на шляху удосконалення діяльності в державному секторі, «смертельні гріхи», які чинять регулярно і через боягузтво державні адміністратори:

не вироблено чіткі цілі діяльності;

прагнення переробити занадто багато справ одразу;

вирішення проблем шляхом «кидання» на них людей;

відсутність експериментаторського підходу;

немає здатності оцінювати, в результаті чого досвід не навчає;

небажання вчасно відмовитися від початих програм, коли стає ясно, що вони провалилися.

Ці «гріхи» ведуть до провалу програми, якщо дві чи більше з них відбуваються одночасно.

Навчання американських «гуру» в сфері якості (таких як Демінг і Джуран) прямо привело до підйому і подальшого так званого економіч­ного дива, що вивело Японію з повної розрухи після воєнного періоду до стану провідної світової економічної держави, причому за період, що менше, ніж життя одного покоління. Коли ті самі уроки застосовують до державного сектора, вони можуть набути глибоко позитивниго впливу, оскільки адміністрації всіх рівнів страждають від «хвороб», що знижують якість послуг і продуктивність співробітників. У своїй книзі «Оиі оЕ іНе сгізіз» (1986) [22] Демінг як рецепт для «лікування» ідентифікованих ним найважливіших «хвороб» пропонував програму з 14 пунктів. До них він відносив такі.

Мінливість завдань. Виникає через невміння передбачати роз­виток сфер діяльності, попит на які з'явиться в майбутньому, а отже, забезпечити керівництво, здатне здійснювати зміни, а також добре оплачувані престижні місця випускникам програм підготовки адмі­ністраторів для приватного і державного секторів. Це вносить свій не­гативний внесок у провал спроб будь-яких довгострокових рішень най­більш гострих соціальних проблем Америки: злочинності, наркоманії, забруднення навколишнього середовища і недостачі житла.

Звичка мислити короткостроковими категоріями. Голов­ним чином через періодичність виборів, яка дорівнює два та чотири роки, більшість державних установ працює на короткостроковій осно­ві. Більше того, річні бюджетні цикли багатьох адміністрацій всіх рівнів ще більше штовхають їх на короткостроковий підхід навіть до довгострокових проблем і на пошук дешевих рішень, що заважає під­вищенню якості. У результаті безперервний процес удосконалення, на­вчання співробітників і підвищення якості послуг, тобто те. що могло б задовольнити споживача (платника податків) часто ігнорується. Але якраз той факт, що політичні рішення приймаються на короткостроко­вій основі, дає кадровим державним адміністраторам можливість - і в цьому є деяка іронія - перейти До такого типу державних послуг, які були б орієнтовані на якість. Оскільки більшості з них забезпечена за­йнятість, вїх інтересах підтримувати ТОМ як спосіб удосконалювання виробничого середовища і підвищення рівня задоволеності роботою.

Руйнівний вплив щорічних оглядів «досягнень». Сьогоденна практика управління (оцінка виробничих результатів, щорічні огля­ди та інші системи винагороди-покарання, що не супроводжуються поясненням методу досягнення мети) позбавляє менеджерів і спів­робітників мотивації, заохочує посередність, вселяє страх, заважає колективній роботі, позбавляє внутрішньої радості праці і відволікає усіх і кожного від їх головного завдання - обслуговування споживача. На думку Демінга, індивідуальні завдання потрібні, однак кількісні за­вдання, поставлені для інших людей, причому без рекомендації щодо їх виконання, справляють негативний вплив, зворотний передбачува­ному. Великі емпіричні дослідження підтверджують цю тезу.

Плинність кадрів серед вищого керівництва. Середній тер­мін перебування на посаді заступника керівника федерального вико­навчого департаменту (міністерства) - близько 18 місяців, причому на рівні штату і на місцевому рівні плинність ще вища. Невдала спроба «взяти планку» на щорічних короткострокових виробничих атестаці­ях змушує деяких високопоставлених менеджерів змінювати роботу, причому часом іти в ті самі приватні корпорації, для взаємодії з якими їх найняли на колишню роботу. Намагаючись вирішити деякі пробле­ми, федеральний уряд створив Вищу виконавчу службу, що надавала деякі пільги, а також дозволяла вимушено змінювати роботу вищим керівникам. Однак ніяких помітних поліпшень у державних службах не сталося, не кажучи вже про те, що проблема «обертових дверей» так і не була вирішена.

Управління на основі поверхневої статистики. Відома під назвою «управління за допомогою цифр» ця практика вразила органі­зації сфери послуг і великі організації (особливо урядові заклади) як епідемія. Замість того, щоб покладатися на сьогочасні показники (що­тижневі робочі графіки, банківські зведення, аудиторські перевірки, переписи пацієнтів у лікарнях і т. ін.), що подібно верхівці айсберга дають лише приблизну картину роботи організації, менеджери повин­ні ретельно вивчати процеси діяльності, щоб знайти системні причи­ни втрат у результаті використання низькоякісних дорогих методів. Наприклад, втрати від непотрібних процедур, зайвих витрат і неефек­тивності в одній лише сфері охорони здоров'я оцінюються в 25 % (один долар з кожних чотирьох) від 660 млрд дол. (11 % від ВНП) вкладів в охорону здоров'я.

Надмірні витрати на медичне обслуговування співробітни­ків і професійні компенсації, які «роздуваються» юристами, що працюють за відрядний гонорар. Оплата медичної страховки спів­робітників обходиться роботодавцям в астрономічну суму - 25-30 % щорічно, тобто подвоюється кожні 30 місяців. У деяких галузях сфери послуг доплати співробітникам перевищують 45 % від усієї суми гро­шових компенсацій. Складовою частиною цієї проблеми є ігнорування методів загального управління якістю представниками медичної і юридичної професій, а також настрою, який переважає серед лікарів, упевнених у тому, що тільки вони можуть визначати якість своєї ді­яльності. Уряд має великі можливості щодо змінення цих розцінок і підходів, оскільки саме він надає субсидії на половину всіх витрат з медичних програм Месіісаге, Мейісаій, Уеіегапз Нозріїаіз, а також іншим, частково профінансованим за рахунок податків програмам у сфері охорони здоров'я.